Existe um paradoxo curioso na adoção da inteligência artificial nas empresas. A tecnologia chega prometendo simplificar processos e agilizar decisões para tornar as rotinas menos operacionais. E, convenhamos, cumpre muito bem. Mas, ao mesmo tempo, deixa para trás uma complexidade que nenhum algoritmo resolve: o que fazer com as pessoas enquanto o trabalho muda por dentro, em ritmos diferentes e com impactos desiguais? É nessa fricção, entre a eficiência prometida e a insegurança vivida, que a gestão de mudança com IA se torna uma das frentes mais estratégicas do RH hoje em dia. E não porque a tecnologia seja uma ameaça a ser contida, mas porque transições malconduzidas corroem silenciosamente a confiança do colaborador na própria organização.

O problema é que boa parte das ferramentas usadas para conduzir mudanças foi pensada para outro tipo de transformação. Os modelos clássicos de gestão de mudança, com suas etapas bem definidas e planos de comunicação em cascata, funcionam melhor quando existe começo, meio e fim, como se houvesse um “jeito antigo” a ser abandonado e um novo a ser incorporado. Mas a IA não funciona assim. Ela não chega, simplesmente, como um sistema que entra no ar numa segunda-feira e, depois do treinamento, vira rotina.

A inteligência artificial provoca uma transformação menos linear e mais espalhada, com velocidades e impactos diferentes dentro da mesma empresa. Enquanto uma área já opera toda automatizada, outra ainda tenta entender o que muda na atividade mais básica do dia a dia. Um time ganha velocidade, outro perde referência. E é aí que a pergunta fica mais difícil: como conduzir uma mudança que não tem roteiro nem data para acabar e, ainda por cima, não afeta todo mundo do mesmo jeito?

Mudança com prazo indefinido

A resposta a tudo isso não está em encontrar o mapa perfeito. Está em aprender a andar mesmo sem ele. Imagine a cena: um gestor recebe o comunicado de que a empresa está em “transformação digital”. Ele aguarda a virada de chave, aquele momento em que o sistema é implementado e a rotina se normaliza. Só que o normal não volta. Outro processo muda, depois outro, até que as decisões passam a ser orientadas por dados e uma tarefa antes manual vira automática.

É justamente nesse ponto que gestão de mudança revela seu novo endereço e mostra que o RH não pode mais esperar a poeira baixar para agir, sobretudo quando se trata de IA. Diante desse redesenho interno, conduzir essa transição deixa de ser um projeto “pontual” para se tornar uma competência permanente. Ou seja, explicar uma nova ferramenta é apenas a parte mais visível do processo. O desafio maior, portanto, está em ajudar as pessoas a entenderem o que muda em seus papéis, quais competências passam a importar e como continuar encontrando sentido em um cenário que se transforma em tempo real.

Quando mudar também vira prática

Há, ainda, outra camada importante nessa conversa: se a transformação já não chega em ondas organizadas, talvez não baste preparar as pessoas para uma mudança específica. Em vez disso, é preciso criar condições para que elas aprendam a se mover melhor dentro dela. No iFood, essa lógica aparece no que a empresa chama de mecanismo “Jet Ski”, criado para estimular pequenas inovações diárias entre seus mais de oito mil colaboradores, ao invés de esperar apenas grandes movimentos definidos de cima para baixo.

Para Raphael Bozza, VP de Pessoas da companhia, essa virada é mais estrutural do que tudo. No marco dos 15 anos da empresa, ele observa que “falar em gestão de mudança, hoje não, é mais sobre gerenciar projetos estáticos, mas sobre gerenciar a fluidez e a adaptabilidade contínua”. Na leitura dele, a IA altera a própria natureza do trabalho e, por isso, exige uma cultura mais resiliente, capaz de aprender no caminho. “Ao apoiar o comportamento de ‘falhar rápido e aprender’, garantimos que a mudança seja uma competência individual, onde o erro com intencionalidade é parte aceitável do processo de inovação”, explica.

A diferença está em tirar a mudança do campo do anúncio e levá-la para a rotina, onde as pessoas testam, ajustam e entendem o que precisa evoluir. Mas isso só funciona se o erro não virar um slogan motivacional nem mais uma cobrança disfarçada de autonomia. Em escala, o papel do RH tem a ver com (re)desenhar esse ambiente, tornando-o um espaço em que a inovação tenha método, seja movida pelo aprendizado e faça sentido para toda a organização.

O RH no meio da travessia

Graziella Maso, diretora de Pessoas da Motiva, define com precisão esse momentum: “devemos reconhecer que as mudanças na sociedade deixaram de ser episódicas e tornaram-se contínuas”. Isso significa, como ela bem pontua, que o cenário talvez nunca mais volte a ser estável o suficiente para as organizações descansarem entre uma transformação e outra. Para a Motiva, empresa do setor de mobilidade urbana que anunciou a meta de investir R$ 1 bilhão em tecnologia até 2035, em frentes que vão de IA generativa à robotização, esse entendimento já virou prática.

Em vez de reagir a cada nova mudança como se fosse um evento isolado, a empresa passou a trabalhar lideranças e equipes para operar em ambientes de incerteza. Nesse cenário, o RH deixa de atuar apenas como gestor de adaptações e passa a funcionar como arquiteto de uma cultura de aprendizado contínuo. “A IA não substitui o humano”, pondera Graziella. “Mas amplia nossa capacidade de pensar, refletir, decidir e comunicar.” Foi a partir dessa percepção que nasceu a Jornada Líder Nota 10, criada para preparar as lideranças da Motiva “para um ambiente mais complexo, tecnológico e humano”.

A transformação não chega igual para todos

A bem da verdade, quando a aposta tecnológica é da ordem de R$ 1 bi, preparar as pessoas não pode ser tratado como um mero detalhe de implementação. No caso da Motiva, o que a adoção de IA escancarou foi uma limitação que os modelos tradicionais de gestão de mudança já não conseguem esconder, muito menos o RH. “Eles são lineares, mas a transformação atual não é”, observa Graziella. Antes, falava-se em ciclos bem definidos. Hoje, segundo ela, “diferentes áreas da companhia evoluem em ritmos diferentes e ao mesmo tempo”, tornando qualquer abordagem mais sequencial insuficiente.

De fato, trata-se de uma tarefa para a qual os manuais ainda não têm resposta pronta, o que torna o debate mais desconfortável e real. Se a mudança não chega igual para todo mundo dentro de uma mesma empresa, a resposta também não pode ser homogênea. Muitas vezes, enquanto algumas áreas já navegam com desenvoltura em meio à automação, outras ainda estão tentando entender o que muda no trabalho. É nesse descompasso que a gestão de mudança revela sua importância, com o RH assumindo a tarefa de dar ritmo, sentido e segurança ao processo. “A gestão de mudança entra como pilar, alimentando todos os fluxos com transformações que acontecem simultaneamente em processos, papéis, competências e na forma de decidir, exigindo adaptação constante e engajamento geral”, reforça Graziella.

Arquiteto de ecossistemas

No iFood, a percepção de que o RH precisa mudar de lugar aparece por outro caminho. A empresa não trata a adaptação à IA apenas como resposta a uma ferramenta nova, mas como uma revisão do próprio papel da área. Para Raphael Bozza, VP de Pessoas do iFood, o RH “evoluiu de uma função operacional para um arquiteto de ecossistemas e consultoria estratégica”. E aí o centro de gravidade muda: quando a IA começa a reorganizar o trabalho, a pergunta deixa de ser apenas “como treinamos as pessoas para usar essa ferramenta?” e passa a ser “como garantimos que elas continuem no centro das decisões?”

A resposta do iFood passa pelo que Bozza chama de “capacitação crítica”: ensinar as pessoas a interpretar e questionar o que a IA entrega, e não apenas a operá-la. Para dar escala a esse modelo, a empresa adotou uma meta ambiciosa: um agente de IA para cada colaborador. Hoje, já são mais de 12 mil agentes criados internamente, desenvolvidos pelos próprios times para resolver problemas concretos do dia a dia, sem depender de uma solução pronta vinda de cima. A lógica é importante porque desloca a IA do lugar de ferramenta distante e a coloca dentro da rotina.

O objetivo, nesse caso, não é multiplicar tecnologia por multiplicar. É mudar onde o esforço humano entra. À medida que os agentes assumem tarefas mais operacionais, abre-se espaço para que as pessoas se concentrem em análise, estratégia e decisões mais complexas. Bozza chama esse movimento de IA Agêntica, com sistemas que não apenas respondem, mas também executam. Para o RH, isso muda a régua da gestão de mudança com IA: ensinar comandos ou treinar usos específicos já não dá conta. É preciso preparar pessoas para pensar melhor com a tecnologia.

Escala também muda o desafio

É esse ponto de atenção que orienta o Assaí Atacadista. Em uma rede com mais de 90 mil colaboradores, distribuídos em centenas de lojas e centros de distribuição pelo Brasil, a transformação digital não pode depender apenas de treinamentos pontuais ou comunicados bem-intencionados. Sandra Vicari, VP de Gestão de Gente e Sustentabilidade da companhia, resume o desafio ao apontar que “gestão de mudança, hoje, significa conduzir uma transformação contínua, que envolve tecnologia, processos, competências e cultura organizacional de forma integrada”.

Por lá, o que chama atenção é que tecnologia e pessoas não aparecem como agendas separadas, mas como partes de um mesmo movimento. Essa combinação se traduz em iniciativas que conectam automação e desenvolvimento humano. De um lado, a Maia, assistente virtual com IA, que atende colaboradores em temas como benefícios, férias e folha de pagamento, liberando as equipes de RH para uma atuação mais estratégica. Do outro, um programa de transformação digital que vai do letramento básico a conteúdos avançados em dados e inovação, trabalhado de forma transversal em toda a Universidade Assaí. “Mais do que implementar novas ferramentas, trata-se de preparar as pessoas para um contexto de evolução constante”, destaca Sandra.

Ritmos diferentes, respostas diferentes

A executiva também chama atenção para algo que costuma ficar escondido nos planos de digitalização: as diferentes velocidades dentro da mesma organização. “As transformações acontecem de forma simultânea em diferentes áreas, impactando processos, competências, rotinas e tomada de decisão em velocidades distintas”, afirma. Nesse multiverso, só as lideranças bem-preparadas conseguem dar conta de tantos ritmos e expectativas, o que para Sandra exige uma “capacidade constante de adaptação e escuta”.

Já para o RH, isso significa que a gestão de mudança na era da IA não pode ser tratada como uma frente uniforme, uma vez que a empresa também não vive a mudança desse jeito. É preciso respeitar ritmos, criar clareza e garantir segurança para os times em cada ponto da jornada. No Assaí, esse movimento se conecta ao valor Evoluir Sempre, incorporado à cultura da companhia como sinal de que adaptação e aprendizado contínuo deixaram de ser iniciativas pontuais. “A gestão de mudança”, crava Sandra, “passa a exigir uma cultura permanente de aprendizado, adaptação e desenvolvimento em que evoluir continuamente faz parte da rotina.”

Mudar em escala, sem engessar a ponta

O desafio, porém, é maior do que isso. Se a mudança acontece em tempos diferentes, a resposta não pode depender de uma fila única de decisões. Foi essa leitura que levou o iFood a apostar no Toqan, plataforma que permite aos próprios colaboradores criarem agentes de IA para resolver problemas concretos do dia a dia. Em vez de esperar que a solução venha pronta de cima, os times passaram a testar caminhos mais próximos da rotina, ali onde o problema realmente aparece.

“Essa descentralização garante que a transformação ocorra na velocidade da ponta, tornando a tecnologia uma solução prática, e não uma barreira burocrática”, explica Raphael Bozza. Com agentes desenvolvidos pelos próprios times, em áreas que vão do jurídico ao comercial, diferentes partes da empresa conseguem avançar sem depender do mesmo compasso. O ponto, aqui, não é liberar tudo sem direção. É criar um ambiente em que a inovação tenha margem para acontecer, sem abrir mão de orientação, apoio e governança.

No fundo, a aposta do iFood é simples de entender: em uma organização grande, a mudança não precisa acontecer do mesmo jeito em todos os lugares. O que precisa existir são condições para que ela aconteça com clareza, segurança e algum grau de autonomia em cada parte da empresa. Nesse desenho, o RH deixa de tentar controlar cada movimento e passa a cuidar do terreno para que a inovação avance sem virar privilégio de poucos.

RH é arquiteto, não bombeiro

É nessas horas que vale perguntar: o RH foi chamado para desenhar a mudança ou para limpar o que sobrou depois que ela foi decidida? A pergunta parece dura, mas é exatamente o que está em jogo quando a IA começa a reorganizar processos, competências e critérios. Em um modelo reativo, a área de Pleople recebe o sistema pronto e vai atrás das pessoas para “ajudá-las a se adaptar”. Já no modo estratégico, o RH entra antes: ajuda a mapear o terreno, antecipa o impacto nas equipes e cria as condições para que a transformação aconteça com adesão real – não só com conformidade.

Sem dúvida, existe uma diferença importante entre comunicar uma mudança e sustentá-la. A primeira ação informa, explica, orienta. Já a segunda exige escuta, desenvolvimento, liderança preparada e clareza sobre o que muda na vida das pessoas. Graziella Maso, da Motiva, nomeia essa virada com precisão: “o RH passa a ser estratégico quando deixa de atuar só na adaptação e passa a operar no desenho da transformação”. Ou seja, para ela, o RH é o “arquiteto do contexto”, com a missão de preparar a organização para que a mudança não dependa apenas da boa vontade de cada colaborador.

Antes da ferramenta, o diagnóstico

Na visão de Graziella, esse reposicionamento passa por três movimentos fundamentais: “antecipar competências futuras, traduzir tecnologia em impacto humano e criar experiências que conectem estratégia, cultura e comportamento”. Essa combinação faz o RH dar um passo adiante, reposicionando-o como agente de inovação dentro da organização, segundo ela. E isso não é à toa: antes de avançar com iniciativas de IA, a Motiva deu um passo que muitas empresas pulam, procurando entender onde estava de verdade.

Em parceria com a consultoria EY, a companhia mapeou seu estágio de maturidade em relação à IA, ponto de partida da Jornada Motiva de IA Generativa. E o que esse diagnóstico revelou não foi só uma lacuna técnica. Foi um verdadeiro desafio emocional. “As pessoas tinham receio de que a IA as substituísse”, conta a executiva. Diante disso, a resposta do RH foi construir, antes de qualquer treinamento sobre IA, um ambiente de confiança, com comunicação direcionada, fazendo da gestão de mudança uma ponte para reforçar que “a tecnologia não reduz o potencial das pessoas”. Esse contato parece pouca coisa, mas pode ser a diferença entre adesão real e resistência silenciosa.

Letramento não é só treinamento

A partir desse diagnóstico, veio o programa de Letramento Digital: um curso de IA generativa para mais de seis mil colaboradores da área administrativa, desenvolvido com a Microsoft, em três módulos: IA Generativa, Ética em IA e Microsoft M365 Copilot Chat. Além disso, também foi criado um hub digital, com trilhas e tutoriais, websérie, oficinas de prompts e jornadas por perfil de funcionário. Segundo ela, só este ano, a Motiva lançou mais dois cursos gratuitos de IA generativa em parceria com a co.liga, escola digital da Fundação Roberto Marinho e da OEI, apoiada pelo Instituto Motiva, ampliando o alcance do letramento para além dos muros da empresa.

O resultado foi além do esperado. Em menos de um ano, a iniciativa alcançou 95% de adesão. Hoje, a Motiva tem a MotivaAI, plataforma própria de IA disponível aos 16 mil colaboradores para o desenvolvimento de projetos com IA generativa no dia a dia. São 20 projetos em fase inicial de teste e 69 em prova de conceito, em áreas como jurídico, compliance, comunicação, suprimentos, engenharia e operação. “Saímos de um passado de despertar, com a promoção de conscientização e capacitação, para um presente de desenvolvimento e reconhecimento”, resume Graziella, destacando que, hoje, o futuro da Motiva é digital.

A tecnologia precisa caber na rotina

No Assaí Atacadista, a lógica é parecida, mas operada em outra escala. Sandra Vicari ressalta que o papel estratégico do RH está em “conectar a evolução do negócio à preparação das pessoas para novas formas de trabalho, fortalecendo o desenvolvimento, a experiência do colaborador e uma gestão cada vez mais orientada por dados”. E tudo isso sem perder o olhar humano e a proximidade com os times. Em uma rede com a capilaridade do Assaí, usar tecnologia e IA como apoio à tomada de decisão, à simplificação de processos e à ampliação da autonomia das equipes exige traduzir a inovação para o chão da operação, “sempre com foco em gerar uma experiência mais fluida e eficiente, além de apoiar uma atuação mais estratégica e colaborativa”.

Dois exemplos ajudam a tirar a ideia do campo abstrato: as soluções digitais para escalas de trabalho, que simplificam a gestão operacional, e a Maia, já em expansão para toda a companhia em 2026. Os números de desenvolvimento completam o quadro. Somente em 2025, a Universidade Assaí registrou 2,10 milhões de horas de treinamento, com foco em competências digitais, dados, inovação e adaptabilidade. Em uma operação desse tamanho, preparar as pessoas não pode ser encarado como mero acessório. É uma condição indispensável para que a mudança não se torne ruidosa. “A transformação digital precisa caminhar junto ao desenvolvimento das pessoas”, conclui.

A fila que a IA resolveu

Fazer a tecnologia caber na rotina sem virar mais uma camada de exigência para as equipes é um dos nós mais práticos dessa transição. No iFood, essa pergunta ganhou um contorno bem concreto: quanto do tempo dos especialistas de RH estava sendo consumido por solicitações que a tecnologia já poderia resolver? Essa leitura levou à criação da Alli, IA conversacional integrada ao chat da empresa, que hoje gerencia mais de 40 mil chamados mensais, desde marcação de férias e adiantamento de 13º salário até envio de atestados e dúvidas sobre políticas e benefícios. “Ao transferir esse volume burocrático para a tecnologia, eliminamos as tarefas repetitivas que consumiam nossos especialistas”, explica Raphael Bozza.

Para ele, não há motivo para tratar a IA como uma ameaça direta à presença humana. A tecnologia não substitui as pessoas, mas reforça a infraestrutura operacional para que o RH consiga atuar onde seu trabalho deveria estar mais concentrado: no desenvolvimento de pessoas. O raciocínio conversa com o que Sandra e Graziella já apontavam ao tratar a gestão de mudança com IA como uma frente estratégica que não impacta apenas os colaboradores, mas reposiciona a própria área de pessoas. Quando há essa virada de chave, os profissionais de RH ganham margem para ouvir, orientar, construir vínculos e antecipar o que as pessoas precisam antes que o problema apareça.

Confiança no centro

É verdade que a tecnologia pode acelerar processos. Mas o que acelera a confiança? Essa pergunta está no centro de uma virada que muitas organizações ainda não perceberam que precisam fazer. Gerir qualquer mudança na era da IA não é apenas garantir que as pessoas aprendam a usar uma nova ferramenta. É mediar algo bem mais delicado: o impacto que a transformação tecnológica tem sobre identidades profissionais, autonomia, reconhecimento e sentido no trabalho.

Quando esse impacto não é tratado com cuidado, a eficiência prometida pela IA acaba sendo corroída pela desconfiança. E aí a mudança até acontece, mas sem as pessoas, pois elas não entendem exatamente qual lugar ocupam dentro dela.

Eficiência sem sentido não se sustenta

Quando a Motiva sistematizou sua abordagem à transformação digital, foi justamente essa complexidade que ficou no centro do debate. Não é só eficiência. Nem só aprendizado. Graziella Maso resume o desafio do RH em quatro dimensões: “mediar eficiência tecnológica, confiança organizacional, aprendizagem contínua e sentido no trabalho.” Segundo ela, se uma dessas dimensões falha, a transformação desaba. Nesse sentido, a tecnologia pode acelerar processos, mas “só a confiança acelera a adoção”. Já o sentido, a seu ver, é o que garante engajamento.

Essa formulação parece teórica até a gente perceber o que ela exige no cotidiano das empresas. O RH precisa ser inovador na gestão de mudança e passar a atuar como mediador ativo entre o que a IA reorganiza e o que as pessoas precisam para seguir trabalhando com clareza. A discussão, portanto, não é ser contra ou a favor da tecnologia. É criar as condições para que a tecnologia não esvazie o vínculo das pessoas com o trabalho.

Liderança humana e tecnológica ao mesmo tempo

A convicção de que a IA só será bem-sucedida se vier acompanhada de comunicação clara, espaços de escuta, troca de ideias e aprendizagem contínua também desloca o papel das lideranças. É nesse ponto que Graziella toca numa distinção que poucos RHs conseguem sustentar na prática: “falamos de uma liderança profundamente humana e tecnológica ao mesmo tempo, não como ‘caixinhas’ separadas, mas como um único modelo de atuação”. Porque quando a IA redistribui responsabilidades e reconfigura critérios, não adianta ter um líder que entende de tecnologia, mas não de pessoas – nem o inverso.

No fim, a liderança vira uma espécie de amortecedor dessa mudança ao traduzir o que vem da estratégia, escutar o que sobe da operação e impedir que a transformação chegue às equipes apenas como pressão por adaptação.

A régua não pode ser só eficiência

Equilibrar forças assim é mais fácil na teoria do que em empresas superlativas. No caso do Assaí, parte-se da premissa de que a gestão de mudança conduzida pelo RH tem um papel estratégico na “construção de equilíbrio entre evolução tecnológica, experiência do colaborador e fortalecimento da cultura organizacional”. Quem faz o apontamento é Sandra Vicari, que argumenta que o RH não pode se limitar a simplesmente apoiar processos de adaptação. “Ele precisa atuar como um facilitador da transformação”, observa. Ou seja, a régua para avaliar qualquer iniciativa de IA no Assaí não se limita à eficiência gerada. Também importa a experiência que ela cria. O objetivo é que as pessoas se sintam “preparadas, incluídas e protagonistas da transformação”, e não espectadoras de uma mudança que acontece ao redor delas.

Nessa direção, a companhia consolidou o App Nossa Gente como principal canal de interação com os colaboradores, avançou na evolução da carteira de benefícios digital e ampliou a atuação da Maia. Segundo a executiva, esse conjunto de iniciativas contribui para “fortalecer uma cultura de inovação, desenvolvimento e proximidade, garantindo que a evolução tecnológica aconteça de forma conectada à valorização das pessoas e à construção de relações de confiança”. No fundo, o que está em jogo é fazer a tecnologia chegar às pessoas sem quebrar a proximidade entre elas.

A tecnologia a serviço de quem?

Fazer a tecnologia servir ao humano, e não o contrário, parece óbvio. Mas nem sempre é. No iFood, essa premissa virou critério concreto de avaliação: uma iniciativa de IA só é considerada bem-sucedida se liberar as pessoas para algo mais interessante e complexo do que faziam antes. “Se ela não faz isso, ela falhou em sua missão primordial”, afirma Raphael Bozza.

É por isso que o iFood posiciona o RH como “guardião do propósito da marca”, não como slogan, mas como função concreta. Com o volume transacional coberto pela tecnologia, o tempo que seria consumido em atendimentos e solicitações rotineiras passa a ser reinvestido no que Bozza chama de atividades insubstituíveis: criatividade, fortalecimento de laços sociais e colaboração estratégica. “Nossa mediação consiste em garantir que esse tempo ganho seja reinvestido nessas frentes”, explica. Nesse desenho, a gestão de mudança com IA funciona de dentro para fora: a tecnologia não apenas resolve, mas abre espaço para que o RH possa, de fato, estar presente.

O raciocínio vale além do iFood. Quando a pergunta passa a ser “o que essa tecnologia libera nas pessoas?”, o processo muda de natureza. Deixa de ser um esforço de adaptação e passa a ser uma escolha sobre qual presença o RH quer ter na organização.

O que se perde quando a mudança ignora as pessoas

Quando a IA redefine o que tem valor dentro de uma organização, o que garante que esse processo seja vivido como crescimento, e não como perda? A pergunta, aqui, não é retórica, mas operacional. Porque há uma diferença sutil, mas decisiva, entre uma empresa que implementa tecnologia e uma empresa que aprende a crescer com ela. A virada está em como o RH conduz a gestão de mudança no meio do caminho: nas conversas sobre IA, nos espaços de escuta, no reconhecimento que chega para quem inova e na clareza sobre o que está mudando – e por quê.

Sem esses elementos, a tecnologia avança, mas as pessoas podem ficar para trás. Ou seja, o maior risco da transformação é humano. “Quando as mudanças acontecem sem clareza, sem preparo e sem escuta, o que se perde não é só eficiência. É vínculo, confiança e pertencimento”, alerta Graziella Maso, da Motiva. Para ela, transformar esse processo em evolução organizacional passa por quatro frentes: “dar clareza sobre o que está mudando e por quê; preparar as pessoas para novos papéis; criar espaços de escuta e participação; e garantir que o desenvolvimento acompanhe a transformação.” Aprender a usar a tecnologia, portanto, é só o começo.

Conhecimento que não circula distancia

Um dos riscos menos visíveis dessa transformação acelerada é o que Graziella chama de “ilhas de conhecimento”, quando o aprendizado fica concentrado em alguns grupos e amplifica a sensação de desigualdade interna. E aí, em vez de aproximar, a inovação acaba criando novas fronteiras dentro da empresa: quem já domina a tecnologia de um lado, quem ainda tenta entender o básico do outro. Para evitar esse efeito, a Motiva desenhou um processo de cascateamento dos aprendizados para toda a organização, com direito a reuniões e encontros.

Fica evidente que a escolha não é só sobre repassar informação. Tem a ver com pertencimento. Quando o conhecimento circula, a transformação deixa de ser algo que acontece “lá em cima” e passa a atravessar a organização inteira. E, vamos combinar, poucas coisas alimentam mais resistência do que sentir que a mudança chegou pronta, com senha de acesso restrita a poucos.

Reconhecer também é sustentar a mudança

Outro elemento importante nessa engrenagem é o reconhecimento de quem inova no dia a dia. O concurso interno Gigantes do Ano, iniciativa de reconhecimento de boas práticas da Motiva, passou a destacar, nos últimos anos, as inovações tecnológicas desenvolvidas pelos próprios colaboradores. É, segundo Graziella, “uma maneira de prestigiar aqueles que buscam inovar com o uso das ferramentas e aprendizados que a Companhia oferece.”

E o efeito não é apenas motivacional: ao alinhar desempenho, desenvolvimento e reconhecimento, a empresa fortalece vínculo e clareza de papéis em um momento em que os dois tendem a ficar difusos. “Investir em letramento digital, liderança consciente e cultura de experimentação ajuda a gerar mudanças profundas e crescimento coletivo, em que inovação e pertencimento caminham juntos”, crava a porta-voz.

Preparar pessoas é preparar a gestão

No Assaí Atacadista, a resposta ao mesmo desafio começa por uma premissa simples, embora nada fácil de cumprir: a tecnologia não pode avançar descolada da evolução das pessoas, das lideranças e das práticas de gestão. Segundo Sandra Vicari, quando a IA mexe no “coração da organização”, o RH precisa garantir que a mudança não chegue apenas como um novo fluxo ou cobrança. Ela precisa vir acompanhada de preparo, escuta e clareza sobre o que muda para cada grupo dentro da organização.

Esse esforço aparece em iniciativas voltadas à “capacitação contínua, fortalecimento da cultura organizacional e ampliação da experiência dos colaboradores, sempre com foco em gerar pertencimento, desenvolvimento e preparo para o futuro do trabalho”. A frente mais concreta são as trilhas de desenvolvimento focadas em competências digitais, uso de dados, inovação e aceleração digital, preparando os times para “novas formas de atuação e tomada de decisão em um ambiente cada vez mais dinâmico e orientado à transformação.”

A mudança também é coletiva

Mas esse movimento vai além do letramento técnico. Ao mesmo tempo em que desenvolve competências digitais, o Assaí investe na evolução dos sistemas integrados de gestão de pessoas, do App Nossa Gente e da Maia. A tecnologia, nesse caso, entra como infraestrutura de apoio, e não como substituta da relação entre empresa e colaborador.

E há uma frente que Sandra destaca como essencial para sustentar tudo isso: diversidade, inclusão e integração intergeracional. Essas iniciativas contribuem para “fortalecer colaboração, pertencimento e capacidade de adaptação das equipes diante das transformações do varejo e das novas tecnologias”, reforçando “um ambiente de respeito, aprendizado contínuo e evolução conjunta”. Essa lógica é importante. Quando pessoas de diferentes gerações, repertórios e perspectivas aprendem juntas, a adaptação à mudança vira uma competência genuinamente coletiva.

A intencionalidade protege o vínculo

Construir competência coletiva em torno da IA, porém, exige mais do que uma cultura inovadora. Exige, também, altas doses de clareza. No iFood, por exemplo, empresa integrou a proficiência e o uso de IA à avaliação de desempenho semestral de cada colaborador. Não como pressão, mas como sinalização de que saber trabalhar com a tecnologia faz parte do que se espera de todos, e que esse aprendizado tem estrutura e continuidade pelo PDI. “Essa clareza é fundamental para que o colaborador entenda que a IA não substitui a decisão humana, mas entrega insumos para que ela seja mais assertiva”, explica Raphael Bozza.

O objetivo é que cada pessoa veja a IA como um braço direito, e não como uma presença que compete com seu espaço. À medida que tarefas operacionais migram para agentes autônomos, as pessoas ganham margem para o que gera sentido e valor estratégico. Nesse modelo, a mudança não termina na adoção da ferramenta, mas continua no desenvolvimento de quem a usa. “É essa intencionalidade que protege o vínculo e o pertencimento, garantindo que o iFood continue sendo uma plataforma de construção de futuros”, resume.

O que fica depois da implementação?

No fim das contas, a transformação que a IA impõe às organizações não é apenas tecnológica. É quase uma prova de caráter institucional. Que tipo de empresa se quer ser quando o trabalho está sendo redesenhado por dentro? Uma que avança na eficiência e deixa as pessoas tentando se encaixar no caminho, ou uma que entende que a velocidade da tecnologia só tem valor se quem opera, lidera e sustenta o negócio estiver junto nessa travessia? O RH que conduz a gestão de mudança com esse olhar não está apenas garantindo adesão a novos sistemas ou à IA. Está decidindo o que fica quando a implementação acaba.

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