Até pouco tempo atrás, carreira era quase sinônimo de progressão linear, com começo, meio e fim, indo do onboarding à aposentadoria. Mas, em um mercado “chacoalhado” por discussões sobre inteligência artificial e futuro do trabalho, uma das mudanças mais profundas talvez não esteja na tecnologia, e sim no fato de que as pessoas vão trabalhar, cada vez mais, por mais tempo. E se a vida profissional se alonga, a longevidade precisa estar no centro das decisões do RH – não apenas como pauta de diversidade geracional, mas como uma provocação sobre a forma como as carreiras são desenhadas, reconhecidas e reinventadas. Nesse cenário, inovar passa por tornar os papéis mais flexíveis, transformando a experiência em valor para o negócio.

Se, em um primeiro momento, a discussão sobre a geração prateada ajudou a romper com a ideia de que a idade seria um fator limitante no trabalho, o debate, agora, precisa avançar para além da inclusão: como transformar essa multiplicidade de experiências e saberes em desenho de carreira, novos modelos de aprendizagem e formas mais inteligentes de contribuição. Nos últimos anos, o público 50+ passou a ser reconhecido por atributos como repertório, inteligência emocional e visão de longo prazo, em um movimento importante para combater o etarismo e ampliar a conversa sobre diversidade geracional. Mas a presença, por si só, já não basta. O verdadeiro desafio está em criar estruturas capazes de fazer essa experiência acumulada circular como valor estratégico dentro das organizações.

Carreira fora da linha reta

Não por acaso, à medida que o tempo de permanência no trabalho se amplia, também muda a forma como o RH arquiteta o próprio desenvolvimento humano. Durante décadas, a carreira foi organizada como uma espécie de funil: o profissional entrava, crescia, assumia mais responsabilidades, chegava a posições de liderança e, em algum momento, saía de cena. Esse desenho, no entanto, começa a perder espaço em um mercado no qual atributos como conhecimento, adaptabilidade, repertório e leitura de contexto não seguem a mesma lógica de cargo ou idade. Para o RH, o desafio vai além de prolongar a trajetória do colaborador: está em reconhecer que nem toda carreira precisa caminhar para o mesmo lugar, o que exige inovar no próprio desenho organizacional.

Essa mudança, entretanto, ainda é pouco discutida, muito embora já esteja redesenhando a relação entre trabalho, tempo e produtividade. Para Valter Pieracciani, CEO da Piera, as transformações aceleradas pelo avanço da inteligência artificial tendem a deslocar a faixa produtiva e abrir espaço para percursos menos previsíveis. “Está se descobrindo que o profissional mais valioso não é mais o que mais sabe. E, sim, o que é mais capaz de entender”, afirma. Na avaliação dele, o valor da experiência não está apenas no acúmulo de informações, mas na capacidade de interpretar cenários, conectar sinais e tomar decisões em ambientes cada vez mais instáveis. E tudo isso independe da idade, como ele reforça.

Aposentadoria deixa de ser ponto final

Na prática, a ideia de aposentadoria como “fronteira simbólica” da utilidade profissional também começa a cair por terra. Se as pessoas vão viver e trabalhar por mais tempo, os modelos de gestão baseados em uma saída quase automática a partir de determinada idade deixam de fazer sentido como regra geral. “Vamos trabalhar até idades mais avançadas. Aposentadoria com 60 virou ‘piada’”, analisa. Valter observa que, daqui em diante, haverá um maior intercâmbio de profissionais entre empresas e novas “aberturas” nos planos de carreira, em um movimento semelhante ao que aconteceu com a inovação aberta.

Ou seja, em vez de trajetórias fechadas em si mesmas, as carreiras tendem a se tornar mais fluidas, com entradas, saídas, retornos, projetos “fora da caixa” e movimentos horizontais. A inovação está justamente em redesenhar esse percurso para que a experiência não fique presa a uma sequência rígida e linear.

Quando a diversidade etária sai do discurso

Mas esse redesenho todo só começa a ganhar forma quando se torna visível nas escolhas que a empresa faz. Que tipo de profissional está sendo buscado? Quais são as trajetórias consideradas? Perguntas assim, cujas respostas têm aplicação real, ajudam a mostrar que a diversidade geracional saiu do discurso. É claro que a mudança demográfica tem pressionado essa revisão. Com o aumento da expectativa de vida, a pirâmide etária brasileira já produz reflexos no mercado de trabalho, exigindo que as organizações deixem de tratar profissionais maduros como exceção.

Em uma companhia como a Sanofi Brasil, a primeira no país a receber a certificação internacional Age-Friendly Employer por suas boas práticasde inclusão, gestão e integração de colaboradores 50+, esse movimento torna-se ainda mais fundamental devido à própria natureza do negócio, marcado por inovação e alta complexidade regulatória. Nesse contexto, experiência não é apenas “tempo acumulado”, mas capacidade de tomar decisões, ler riscos e pôr em prática conhecimento técnico com responsabilidade. Para Neila Lopes, líder de Cultura e Inclusão da empresa, “ignorar esse movimento significaria desperdiçar experiência”.

Longevidade é valor estratégico

Ao colocar a bagagem técnica em evidência, ela mostra que a longevidade profissional não é só uma pauta de inclusão que o RH deve perseguir, mas uma discussão sobre valor estratégico. Na empresa, essa leitura começou a ganhar forma em 2021, com a criação do pilar Gerações+, inicialmente voltado à representatividade de profissionais 50+, mas depois ampliado para uma abordagem multigeracional. A mudança de escopo é importante porque evita colocar a idade em uma caixinha isolada e aproxima o tema de uma conversa mais ampla e sincera sobre convivência intergeracional, troca e permanência qualificada.

Entre as ações adotadas com esse objetivo, a Sanofi criou um Banco de Talentos exclusivo para pessoas 50+ e retirou a idade das triagens de currículo, mexendo justamente em filtros que, muitas vezes, operam de forma silenciosa. Em junho de 2021, 12,7% dos colaboradores da companhia tinham 50 anos ou mais; em setembro de 2025, esse percentual chegou a 21%.

Quando o cargo já não explica a carreira

Em outras palavras, quando a carreira deixa de seguir uma linha reta, o debate também muda de lugar. Já não se trata apenas de manter profissionais mais experientes por mais tempo nas empresas, mas de entender onde a experiência cabe quando o cargo, sozinho, não explica mais o trabalho. Durante muito tempo, o título no crachá organizou expectativas, responsabilidades e próximos passos. Mas, em trajetórias mais longas, essa lógica fica estreita. É nesse ponto que a longevidade provoca o RH a assumir um papel mais arquitetônico ao reorganizar papéis, habilidades e formas de contribuição, garantindo que a inovação circule em diferentes idades, níveis e momentos da carreira.

Em alguns setores, essa mudança já aparece com mais nitidez. Na advocacia, a senioridade raramente é tratada como “encerramento de ciclo”. Ao contrário: profissionais nesse patamar, normalmente, se destacam por oferecer repertório sólido e capital técnico. Esse olhar é importante porque ajuda a expandir a questão para além das “trilhas para seniores”, um caminho mais simples, mas que pode acabar colocando a longevidade profissional em mais uma caixinha da gestão de pessoas, como se bastasse ao RH criar um percurso específico para eles, sem rever o desenho da carreira.

Contribuição não precisa caber na hierarquia

Mas o ponto é mais profundo. Ao confundir crescimento com progressão vertical, uma parte importante do valor acumulado ao longo da carreira acaba ficando fora dessa equação. É por isso que André Menescal, advogado e sócio-fundador do André Menescal Advogados, defende uma virada de chave importante no RH: “separar contribuição de hierarquia”. Nem todo profissional com décadas de trajetória quer ou precisa liderar uma equipe para continuar sendo relevante. “Mas ele pode ser insubstituível como mentor técnico, como referência em negociações complexas e como guardião de relacionamentos institucionais”, exemplifica.

Quando essas formas de contribuição entram no radar da gestão, fatores como desempenho e potencial deixam de ser medidos apenas pela proximidade com cargos de liderança. Como resume André, “o RH que conseguir mapear essas formas de valor, e criar remuneração e reconhecimento compatíveis, vai parar de perder os melhores no momento em que eles teriam mais a oferecer.”

Aprender não é voltar à estaca zero

Mas, afinal, como desenvolver quem já tem repertório de sobra? Em carreiras mais longas, essa pergunta se torna ainda mais estratégica do que simplesmente oferecer cursos, treinamentos ou programas de reciclagem pontuais. Um profissional mais maduro não chega ao aprendizado de mãos vazias: traz consigo domínio técnico, decisões acumuladas, tropeços, vitórias e uma leitura de mundo construída ao longo de décadas.

Por isso, quando o desenvolvimento não começa “do zero”, essa bagagem pode tanto acelerar a adaptação quanto criar resistências, especialmente quando o modelo de aprendizagem ignora o que a pessoa já sabe. É aí que a longevidade provoca o RH a repensar não apenas o que ensina, mas como o conhecimento é oferecido e aplicado no dia a dia.

Aprender a partir da experiência

Para André Menescal, essa é uma diferença crucial. Ao estruturar o próprio escritório, ele percebeu que profissionais mais experientes não aprendem pior, mas de outro modo. Segundo ele, a formação corporativa tradicional foi pensada para quem ainda está construindo referências, e não para quem já tem repertório consolidado. Nesse contexto, o desenvolvimento precisa ser menos abstrato e mais conectado ao trabalho real. “É a diferença entre oferecer um curso sobre IA e sentar com um profissional sênior e dizer: ‘como ela pode transformar esse processo que você já domina?’”, reflete. Isso muda tudo porque a absorção desse conhecimento ganha sentido e a inovação passa a fazer parte da rotina.

Não à toa, essa mudança também reposiciona o papel do RH. Em vez de atuar apenas como curador de conteúdo, a área passa a funcionar como uma verdadeira arquiteta de contextos. Isso significa criar situações em que o conhecimento dialogue com a experiência das pessoas, sem tratar a bagagem que cada uma carrega como um possível obstáculo. Para profissionais mais maduros, aprender pode significar atualizar práticas, testar ferramentas e ressignificar o próprio repertório diante de desafios que mudam com o tempo. A inovação, nesse caso, não está só no conteúdo compartilhado, mas na forma como a organização conecta passado, presente e futuro do trabalho.

Contratar é só o primeiro passo

A diferença entre aprender do zero e aprender a partir de uma trajetória consolidada também ajuda a separar diversidade etária da pura e simples presença simbólica. Afinal, abrir portas para profissionais mais maduros é importante, mas não garante, por si só, que eles terão espaço real para crescer. Na Sanofi Brasil, essa preocupação aparece de forma direta. Segundo Neila Lopes, líder de Cultura e Inclusão da companhia, “a contratação é apenas o primeiro passo”. “Entendemos que a diversidade etária só se consolida quando vem acompanhada de um trabalho estruturado de inclusão, desenvolvimento e pertencimento”, reforça.

O importante, nesse sentido, é criar condições para que o público 50+ continue evoluindo, seja reconhecido e tenha oportunidades reais de contribuição. Na prática, isso significa tratar a aprendizagem como uma parte importante da arquitetura da carreira, e não como uma simples necessidade de atualização. Na Sanofi, o desenvolvimento humano se organiza em frentes como onboarding, reskilling e upskilling, combinando adaptação, atualização e aprofundamento de competências na função atual. Neila exemplifica esse movimento com o seguinte dado: só em 2025, a companhia realizou 45 treinamentos focados em IA e transformação digital no Brasil, sinal de que carreiras mais longas também exigem repertórios em constante atualização.

Lifelong learning ganha tração com IA

Sem dúvida, aIA confere um impulso importante para tornar mais real uma ideia que, por muito tempo, ficou mais no discurso do que na prática: o lifelong learning. Para Valter Pieracciani, a tecnologia amplia a possibilidade de acesso contínuo ao conhecimento, ajustado à necessidade de cada profissional e ao momento em que a dúvida aparece. Na Piera, um exemplo disso é o curso de Formação de Faixas Pretas em Gestão da Inovação, no qual os alunos podem acessar conteúdos e professores por até dez anos.

Com a tecnologia como aliada, o RH ganha condições de construir modelos em que profissionais de todas as idades possam aprender sem apagar o que já sabem e ensinar sem ficar presos ao que sempre fizeram.

Tecnologia não vê cara nem experiência

Muito se fala que a tecnologia pode substituir a experiência humana. Mas e se o risco mais imediato for outro: torná-la invisível? A provocação parece abstrata, mas ganha força à medida que as organizações passam a usar dados e modelos preditivos para apoiar decisões sobre contratação, desempenho e desenvolvimento. Em carreiras mais longas, a longevidade não pode passar em branco: cabe ao RH repensar que tipo de valor esses sistemas conseguem capturar. Afinal, muitos dos critérios usados para medir potencial foram construídos a partir de trajetórias mais lineares. Ou seja, sem uma leitura crítica, há o risco de a tecnologia apenas automatizar velhos filtros, em vez de ampliar a compreensão sobre as pessoas.

Para André Menescal, esse é um dos pontos mais sensíveis da discussão. A IA aprende com dados históricos e, no mundo do trabalho, esses dados nunca nascem neutros: carregam escolhas feitas ao longo de décadas sobre quem foi contratado, promovido, reconhecido ou deixado à margem. Por isso, segundo ele, confiar cegamente nessas ferramentas pode acabar transformando um viés antigo em regra automatizada.

Dados e insights

É justamente nesse ponto que a governança deixa de ser uma etapa técnica e passa a fazer parte da estratégia de pessoas. Se os dados carregam marcas do passado, também podem ajudar a revelar desigualdades, desde que não sejam tratados como verdades absolutas. Na Sanofi, essa preocupação aparece na abordagem de IA Responsável, que orienta o desenvolvimento e a implementação de soluções de inteligência artificial a partir de critérios éticos, legais, seguros e transparentes. A lógica é evitar que modelos preditivos apenas repitam padrões discriminatórios, inclusive os relacionados à idade. “Essa governança garante que eles sejam continuamente auditados e ajustados”, reforça Neila Lopes.

A empresa também utiliza People Analytics como ferramenta para identificar e corrigir desigualdades. Isso significa olhar para tendências de desempenho, engajamento, retenção e recrutamento com uma pergunta anterior à própria tecnologia: que tipo de decisão esses dados estão ajudando a sustentar? Nessa frente, entram ainda estudos periódicos de equidade salarial, processos seletivos com redução de vieses e programas de desenvolvimento acessíveis a todos os colaboradores, independentemente da idade. Como resume a porta-voz, o objetivo é transformar dados em insights que “ampliam, e não limitam, o potencial humano em toda a sua diversidade”.

O que o algoritmo chama de potencial

A questão, portanto, não é apenas o que a tecnologia mostra, mas quais sinais ela escolhe para definir esse potencial. “É preciso perguntar o que esse algoritmo está usando como proxy de ‘potencial’. Velocidade de resposta? Engajamento em plataformas digitais? Formato de comunicação? Nenhum desses critérios captura o que um profissional de 55 anos, com 25 anos de relações institucionais, traz para uma negociação crítica”, analisa.

Nesse cenário, a inovação em RH depende menos de operar sistemas e mais de questioná-los. O dado que não foi coletado não aparece no modelo; e o que não aparece pode ser tratado como se não existisse. Por isso, a área precisa ter autonomia para revisar premissas e combinar inteligência de dados com sensibilidade humana. Valter Pieracciani, da Piera, segue na mesma direção ao defender que os “motores” sejam desenvolvidos, testados e criticados continuamente, com o máximo de experiência e sensibilidade. “Há partes de trabalho que dependem de sensibilidade humana. Não nos iludamos! Isso é insubstituível”, afirma.

Arquitetura de trabalho flexível

A mesma lógica vale para a forma como o trabalho é distribuído. Se a experiência não pode ser apagada pelos sistemas, também não pode ficar presa a cargos, áreas ou trocas informais que dependem apenas da boa vontade das pessoas. Na Sanofi, a leitura é que “carreiras mais longas são um ativo estratégico, não um desafio de gestão”, o que tira o profissional sênior da lógica da acomodação. Ele pode liderar projetos, atuar como referência técnica ou, se preferir, fazer a mediação entre gerações e áreas. “O papel do RH, nesse contexto, é criar arquiteturas de trabalho que permitam ao profissional sênior continuar contribuindo de formas que façam sentido para ele e para a organização,” pontua a líder de Cultura e Inclusão da Sanofi Brasil. 

Esse ponto é importante porque amplia a ideia de contribuição. Em vez de o RH pensar a senioridade como uma etapa de redução de ritmo, o que para Neila é uma leitura equivocada da longevidade e “um desperdício de talento”, a empresa trabalha com a noção de ambientes intergeracionais, em que o conhecimento flui nos dois sentidos. Profissionais mais experientes trazem contexto, visão sistêmica e capacidade de antecipar riscos; talentos mais jovens chegam com novas perspectivas, repertórios digitais e outras formas de resolver problemas. E quando esses elementos dialogam, a inovação tende a ficar mais robusta e sustentável – “não apesar da experiência acumulada, mas por causa dela”, como afirma a executiva.

Experiência precisa circular

A partir daí, o desafio deixa de ser apenas fazer a experiência aparecer nos sistemas e passa a envolver a forma como esse repertório circula no trabalho. Precisa ser algo estruturado. Em carreiras mais longas, a transferência de conhecimento não pode depender apenas da boa vontade de profissionais mais experientes, nem ser tratada como um mero ritual de fim de ciclo. Se a senioridade é um valor estratégico, ela precisa estar enraizada no desenho organizacional, com metas e reconhecimentos. E isso muda a lógica da longevidade, porque desfaz a ideia de que o sênior está passando o bastão. “No escritório, uma das apostas que fazemos é na transferência ativa de conhecimento como função estratégica, não como bônus de fim de carreira, mas como parte do papel de um profissional sênior”, argumenta André.

A imagem trazida pelo sócio-fundador do André Menescal Advogados ajuda a colocar o profissional maduro em um lugar mais adequado nessa discussão: não o de quem apenas “passa o bastão”, mas o de quem multiplica capacidade, enquanto segue em plena atividade. Nesse modelo, a experiência não aparece como legado a ser transmitido no fim da trajetória, e sim como parte viva do trabalho. O profissional mantém uma atuação direta, mas também assume a responsabilidade formal pelo desenvolvimento de pessoas mais jovens. “É uma atribuição, com métrica e reconhecimento”, observa. Para ele, esse desenho resolve três desafios ao mesmo tempo: aproveita o repertório acumulado, transfere conhecimento de forma estruturada e dá ao profissional sênior um senso renovado de propósito.

Funções em camadas

Não por acaso, essa virada também exige uma reorganização do trabalho. Para Valter Pieracciani, as funções passam a ser compostas por camadas, o que leva a gestão de pessoas a ir além das trilhas e dos planos de carreira para adotar uma leitura mais dinâmica de papéis, competências e contextos. Na prática, isso significa usar dados para identificar as pessoas certas para cada situação, sem perder de vista aquilo que os sistemas nem sempre capturam: repertório, sensibilidade ecapacidade de leitura humana.

Ao destacar o papel do RH nesse movimento ligado à longevidade profissional, ele reforça que, se as relações de trabalho tendem a ficar mais flexíveis, a inovação estará em criar modelos capazes de combinar tecnologia, experiência acumulada e novas formas de contribuição. Não se trata, portanto, de escolher entre dados e experiência, mas de garantir que um não apague o outro. “A realidade é líquida”, afirma.

O que fica para quem desafia o tempo

No fim, talvez a pergunta mais importante já não seja até quando uma pessoa pode trabalhar, mas até onde uma organização está disposta a redesenhar suas próprias estruturas para que diferentes fases da vida profissional tenham lugar, reconhecimento e impacto. Se, por muito tempo, a carreira foi pensada como uma linha que avançava até a aposentadoria, a longevidade obriga o RH a enxergar esse percurso como algo mais vivo: feito de retornos, desvios, aprendizados, trocas e novas formas de contribuição.

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