Que lugar as pessoas ocupam nas histórias que uma empresa conta sobre si? A pergunta vale tanto para quem procura os primeiros capítulos dessa trajetória quanto para quem quer entender a importância do trabalho que realiza. Quando aproximamos memória organizacional e comunicação interna, recuperar documentos é apenas uma parte da tarefa; a outra é criar condições para que diferentes gerações compreendam o que foi construído até aqui. Os cases premiados nas categorias Memória Organizacional e Propósito de Marca do Prêmio Empresas que Melhor se Comunicam com Colaboradores (PEMCC) oferecem bons caminhos para essa conversa, com histórias que ajudam a explicar o trabalho e a participação de quem o realiza.

Embora estejam em categorias diferentes, memória e propósito nem sempre andam separados. Afinal, um projeto de memória também precisa dizer algo sobre o presente, assim como o propósito pode encontrar referências no passado. Entre os destaques, vamos de um museu que recupera 25 anos de trajetória a quadrinhos que dão forma ao propósito por meio de relatos de clientes. Pelo caminho, uma frota ganha exposição própria para revisitar seus 75 anos, uma meta de negócio inspira um enredo de super-herói e um planejamento estratégico encontra no legado a bússola para o futuro. São histórias diferentes, mas todas nos convidam à mesma pergunta: o que acontece quando uma empresa decide contar de onde veio e para onde vai?

Mercado Livre – a garagem que virou museu

Vencedor da categoria Memória Organizacional nesta edição do PEMCC, o Mercado Livre escolheu não guardar a própria história só em arquivo. Em vez disso, transformou-a em museu. Inaugurado em agosto de 2024 dentro da sede da empresa no Brasil, como parte das celebrações dos 25 anos do grupo, o espaço reconstrói a garagem em Buenos Aires onde a companhia nasceu, em 1999, quando Marcos Galperin e mais quatro colegas montaram a operação em um estacionamento no subsolo de um prédio corporativo.

A curadoria de todo esse material ficou com a própria comunicação interna. Segundo Daniel Sena, gerente executivo de Comunicação, Cultura e Employer Branding, o time conduziu o projeto de ponta a ponta, da escolha do parceiro para erguer o espaço físico até a definição de cada experiência que seria oferecida aos visitantes. Mas a tarefa não parou por aí. Coube a ela selecionar marcos, símbolos e personagens da trajetória da empresa, como parte de um storytelling que levaria o público a experimentar essa narrativa. “O museu faz parte do nosso projeto de resgate de memória e valorização da empresa”, resume Sena.

Referência

Escolhas como essas ajudam a explicar por que o museu não nasceu como uma simples peça institucional. Ao ancorar a visita em um começo reconhecível antes de avançar para a escala que a empresa tem hoje, a curadoria oferece uma referência concreta para quem quer compreender a trajetória da empresa – tanto para quem viveu a expansão quanto para quem chegou depois dela. Para Daniel, a comunicação interna conseguiu, assim, dar contexto, reconhecer conquistas coletivas e, ao mesmo tempo, materializar os valores do Mercado Livre.

E não se trata de um recurso cenográfico qualquer. O local onde o Mercado Livre nasceu, em Buenos Aires, foi preservado pela própria empresa e, hoje, funciona como o Museu Garagem, na Argentina. O espaço daqui, por sua vez, reproduz fisicamente esse primeiro museu, quase como uma segunda camada da mesma história, construída sobre um espaço que a companhia já havia transformado em memória antes mesmo de pensar no museu brasileiro. “O museu é uma janela do nosso passado, mas também uma conexão com tudo o que estamos construindo hoje e vamos seguir”, afirma o porta-voz.

Memória organizacional em quatro espaços

Mas como essa história é organizada? São quatro espaços, e cada um cumpre uma função nessa narrativa. O Espaço Origens apresenta os desafios do início da operação, em 1999, enquanto a Garagem reproduz o escritório de Buenos Aires. Na sequência, a Impact Room amplia a lente para abordar o efeito da empresa na sociedade, da democratização do comércio eletrônico aos serviços financeiros. A MELI Store, por sua vez, encerra a visita com produtos próprios, um jeito concreto de levar um pouco do chamado “orgulho MELI” para fora do prédio. Como explica Daniel, essa sequência de ambientes não só dá sentido ao percurso, como faz do próprio museu um canal de comunicação com quem o visita.

Não à toa, nada disso ficou pronto do dia para a noite. Para se ter ideia, a concorrência para escolher o parceiro do projeto começou em outubro de 2023, a aprovação veio em janeiro de 2024, a pesquisa histórica ocupou a equipe entre março e junho, e as obras seguiram de junho a julho. Foram, aproximadamente, dez meses de trabalho até a inauguração, em 2 de agosto de 2024, data escolhida para celebrar os 25 anos da empresa. Tempo suficiente para que a memória organizacional saísse das gavetas e virasse, literalmente, um lugar da comunicação interna – capaz de trazer à tona valores, lembranças e novos horizontes.

A história entra na rotina

Com o espaço pronto, havia outra tarefa pela frente: fazer da visita uma experiência que continuasse interessante depois da inauguração. A mobilização começou antes da abertura oficial, com visitas de embaixadores internos, e ganhou os canais da empresa com um convite do principal executivo da operação, vídeos de reação de lideranças e curiosidades históricas. Depois, a divulgação passou a ter reforços quinzenais com orientações para agendar a visita.

Outra novidade foi a integração do museu no processo de onboarding de novos funcionários, que hoje conhecem o espaço já no primeiro dia de trabalho. Para quem acaba de chegar, a trajetória da companhia passa, assim, a fazer parte das primeiras referências sobre o novo ambiente. “Assim, o museu se consolidou como uma ferramenta para apresentar a cultura Meli, contar nossa história e fortalecer o senso de pertencimento”, define o executivo.

Cartão de visita

Quanto aos números, até fevereiro deste ano, mais de seis mil funcionários já haviam passado pelo museu, segundo a empresa, a maioria deles do escritório-sede, onde fica o museu, com o restante dividido entre as operações logísticas, o escritório de Florianópolis e outras localidades. Em uma pesquisa de satisfação respondida por 539 visitantes, 98% avaliaram a experiência como muito boa ou excelente, 90% afirmaram ter vivenciado a cultura da empresa durante a visita, e a réplica da garagem foi indicada por 90% dos respondentes como o espaço preferido.

Entre esses dados, a preferência pela garagem chama atenção, já que recai sobre a origem da empresa, e não sobre o momento de maior escala. Isso sugere a força desse começo na experiência da visita, embora o resultado, sozinho, não explique o motivo dessa escolha. Enquanto isso, o museu segue recebendo “novos conteúdos, ativações ligadas a datas relevantes e rituais de reconhecimento”, conta Sena – um esforço contínuo para manter o espaço relevante para além do day one.

Aliás, o alcance do museu já ultrapassou os limites da própria comunicação interna. Incorporado à agenda do programa Melicidade, o espaço passou a receber também funcionários de outros países, estudantes de universidades parceiras, vendedores, parceiros de negócio e jornalistas, funcionando hoje como uma espécie de cartão de visitas da empresa. Para o executivo, a continuidade cultural passa por “conectar o orgulho dos nossos primeiros 25 anos à energia e agilidade necessárias para projetar os próximos”.

Transpetro – 75 anos de memória em alto mar

Seguimos na categoria Memória Organizacional, mas trocamos a garagem por um convés. Também reconhecida nesta edição do PEMCC, a Transpetro decidiu resgatar os 75 anos da Frota Nacional de Petroleiros (Fronape), uma história que não cabe só dentro da empresa, porque se confunde com a própria trajetória da Marinha Mercante no Brasil.

Mas resgatar décadas de história de uma frota como essa significa lidar, sobretudo, com o fato de que boa parte dos materiais que poderiam servir como memória, entre documentos, fotografias e objetos, está dispersa. A tarefa de reunir e dar sentido a esse acervo coube, então, ao time de comunicação interna, como detalha a gerente geral de Comunicação da Transpetro, Lilian Rossetto de Carvalho. O objetivo, segundo ela, era “transformar a trajetória da Fronape em uma experiência de reconhecimento da história e da cultura da companhia”.

Só que reunir o material era apenas a primeira etapa dessa jornada; a segunda foi decidir como apresentá-lo sem que virasse um amontoado de peças soltas. A saída foi combinar fotos restauradas, artefatos náuticos, maquetes, linha do tempo, vídeo e até uma carta náutica, baseada em levantamento da Marinha do Brasil no Rio Amazonas, em 1973, para criar uma narrativa coerente com tantas décadas de história. Cada formato, segundo Lilian, reforça uma camada diferente da mesma história, partindo da materialidade dos objetos à dimensão técnica da navegação. “O principal diferencial foi organizar esses diferentes formatos de memória em uma experiência integrada”, destaca.

Rigor histórico, dimensão humana

Porém, como nem todo projeto de memória consegue alcançar quem está longe da sede, era preciso garantir que a exposição superasse essa barreira da distância – até porque parte do público que mais tinha a ver com a Fronape estava no mar. Por isso, segundo a executiva, a mostra ganhou uma versão digital na intranet, ao lado da mostra presencial.

Já o conteúdo precisava contornar dois riscos que poderiam levar a experiência a naufragar: depender apenas de lembranças pessoais, sem respaldo documental, ou se tornar um inventário puramente técnico, distante de quem viveu aquela história. Como explica Lilian, o primeiro cuidado foi dar base histórica ao conteúdo, para que a exposição não dependesse só de lembranças individuais. O segundo foi não deixar o rigor esfriar a narrativa – daí os depoimentos de quem trabalhou a bordo e acompanhou a evolução da frota. “Assim, ela criou identificação tanto entre os marítimos quanto entre os empregados das demais áreas”, pontua.

Esse cuidado de construir uma narrativa que não falasse somente com os marítimos foi crucial. A ideia era que profissionais de outras áreas da Transpetro, sem relação direta com a operação embarcada, também compreendessem por que a Fronape importa para o negócio como um todo – e não só para quem vive o dia a dia da frota. Nesse sentido, as versões presencial e digital da mostra cumpriam funções complementares. Como pontua a executiva, a intranet permitiu à comunicação interna fazer a memória organizacional da Fronape navegar até quem estava embarcado – e ainda manteve o acervo disponível depois que a mostra física foi desmontada. Já a versão presencial permitia contato direto com os documentos e objetos preservados.

O acervo segue em uso

Com isso, a exposição somou, segundo a companhia, mais de 170 visitantes presenciais e mais de mil visualizações na versão virtual. Doze fotografias foram restauradas, e as entrevistas com antigos empregados da Fronape, somadas à preservação de artefatos históricos, ampliaram o valor do acervo reunido. O resultado, segundo Lilian, foi tão positivo que passou a servir de base, também, para novas ações de comunicação.

Vale lembrar que parte dessa história vivia dispersa em documentos técnicos, objetos preservados e relatos individuais de profissionais – material que, segundo Lilian, a companhia reconhece como sujeito ao risco de se perder com o tempo. Organizar essas referências, para ela, não é só uma tarefa de arquivo: é também uma forma de reduzir esse risco sobre um conhecimento que a empresa não teria como recriar depois que desaparece. Estamos falando, portanto, de uma gestão da memória organizacional que encontra na comunicação interna um jeito de preservar o passado e dar sentido a ele no presente.

Quanto ao destaque do projeto no PEMCC, Lilian afirma que o reconhecimento tem um significado claro. “A Transpetro utiliza a comunicação interna para valorizar a história da companhia e fortalecer a relação da força de trabalho com a empresa”, conclui.

Transpetro – o propósito em exposição na COP30

Da trajetória mar adentro, seguimos para outro tipo de relação: o propósito da Transpetro e sua conexão com os territórios onde atua. Vencedora da categoria Propósito de Marca, a empresa apresentou, durante a COP30, a conferência do clima da ONU realizada em Belém, a exposição “O Caminho da Energia”. A mostra ocupou o Fórum Landi, espaço histórico restaurado com patrocínio da própria companhia.

Qual era, afinal, a ideia da mostra? Tornar visível, e não apenas falar sobre, o impacto da energia que a Transpetro transporta e sua presença na vida das comunidades. Segundo Lilian, a exposição reuniu projetos, iniciativas sociais, ações ambientais e histórias reais da força de trabalho para dar concretude a essa relação, indo além do discurso institucional.

Quem faz também conta

Enquanto a comunicação interna recuperou a memória organizacional no case “Fronape 75 anos”, o projeto “O Caminho da Energia” abriu espaço para os registros dos próprios empregados sobre a atuação da Transpetro. Lilian explica que a proposta era construir a narrativa da marca a partir do olhar de quem faz a companhia – daí a presença das fotografias produzidas por eles para o concurso interno “A Transpetro sob diferentes olhares”.

Além disso, a mostra apostou em experiências interativas sobre os projetos das equipes e em rodas de conversa com o público interno. Aliás, essas conversas complementavam o percurso ao permitir que os visitantes também compartilhassem conhecimentos e experiências. “Dessa forma, os profissionais deixaram de ser espectadores da comunicação para se tornarem personagens centrais e porta-vozes do propósito da Transpetro”, destaca Lilian.

Protagonismo da força de trabalho

Mas onde esse propósito aparece na prática? Na educação ambiental, na conservação dos ecossistemas e nas oportunidades de qualificação profissional, por exemplo. Na mostra, essas frentes ganharam nome: “Faixa em Movimento”, “Do Mangue ao Mar” e “Transformar”. Também esteve entre os destaques o “Transpetro em Movimento”, primeiro edital de seleção pública de patrocínios da companhia, cujos projetos apoiados foram apresentados de forma interativa.

Olhando para esse conjunto, fica mais fácil entender por que a exposição foi além da operação de transporte. A energia era o ponto de partida para falar das relações que a empresa constrói nos territórios onde atua e do trabalho de quem ajuda a sustentá-las. Até porque o propósito também precisa responder a uma pergunta simples: que diferença tudo isso faz na vida das pessoas? Como resume Lilian, a energia da Transpetro “é feita de gente”.

Histórias de todo o país

Vale notar ainda que os projetos apresentados pelo Transpetro em Movimento incluíam patrocínios em todas as regiões do Brasil, e não só no entorno da COP30. Ou seja, Belém reuniu histórias que já vinham sendo construídas em diferentes partes do país.

Em nove dias, mais de mil visitantes passaram pelo espaço, número que, segundo Lilian, reflete tanto o engajamento da força de trabalho quanto o interesse da comunidade do entorno do Fórum Landi. E a escolha do local também ajuda a contar essa história: restaurado com patrocínio da própria companhia, o prédio era, ele mesmo, um exemplo da relação com o território que a exposição buscava apresentar. Antes mesmo de conhecer os projetos, o visitante já estava dentro de um dos resultados desse apoio.

Se fosse preciso resumir o projeto em uma frase, Lilian já tem a sua: “quando o propósito é traduzido em histórias autênticas e compartilhadas coletivamente, a comunicação deixa de ser apenas um instrumento de informação e passa a ser ferramenta de engajamento, reconhecimento e construção de reputação”.

Mondelēz Brasil – uma estratégia com superpoderes

Ainda em Propósito de Marca, deixamos as exposições para trás e chegamos a um desafio de outra natureza: como fazer uma meta de negócio caber na rotina de quem vai cumpri-la? O que a Mondelēz Brasil tinha pela frente era uma ambição nada modesta: liderar o mercado de snacks e dobrar de tamanho até 2030, com uma estratégia organizada em dez prioridades e quatro pilares. Só que uma meta dessa precisa encontrar espaço dentro da rotina, do dia a dia das pessoas, para sair do papel e decolar.

Encontrar esse encaixe virou, então, tarefa do time de comunicação interna, que precisava fazer 2030 conversar com o trabalho de hoje. Quem explica essa conexão é Bianca Esposito, gerente de Comunicação Corporativa da Mondelēz Brasil. “Nosso papel foi aproximar o negócio dos colaboradores, conectando visão, propósito e cultura de forma simples, consistente e inspiradora”, resume. Ou seja, não bastaria divulgar a estratégia e esperar que as pessoas entendessem, por conta própria, como colocá-la em prática.

Estratégia em linguagem de herói

Foi de olho nesse desafio que a empresa recorreu ao universo dos super-heróis, com o apoio da agência Ação Integrada. A narrativa de negócios, então, ganhou mote próprio – “Nosso poder é ser MDLZ. E, juntos, somos invencíveis!” –, o que, segundo ela, tirou o protagonismo do plano em si para entregá-lo a quem faz a operação girar. “O principal diferencial foi transformar uma estratégia de longo prazo em uma narrativa simples, próxima e emocionalmente relevante”, resume. Recorrer a um repertório conhecido, acrescenta, também ajudou a transformar uma meta corporativa complexa em “uma mensagem acessível, que despertava identificação”.

Na hora de lançar a narrativa, a Mondelēz aproveitou um ritual que já existia por lá: o Get Connected, encontro trimestral em que a empresa apresenta resultados e prioridades. Na primeira edição de 2025, todo o quadro de liderança participou da apresentação, que alcançou cerca de 80% dos colaboradores. O encontro reuniu o público presencialmente no escritório de São Paulo e teve transmissão ao vivo para as fábricas de Curitiba e de Vitória de Santo Antão, em Pernambuco, além das equipes de merchandising espalhadas pelo país.

Líderes como porta-vozes

Uma coisa é certa: nenhum mote, por mais criativo que seja, substitui a conversa “olho no olho” entre o gestor e o time. É nesse diálogo que a estratégia pode ser explicada, questionada e colocada em prática. “Desde o início, sabíamos que um grande evento de lançamento seria apenas o ponto de partida”, conta Bianca. Por isso, boa parte da aposta recaiu sobre quem lidera as equipes: mais de 115 gestores já passaram pelo Liderança Comunicadora, programa que os prepara para conduzir essas conversas com seus times. De acordo com a companhia, a iniciativa registra 86% de favorabilidade e a meta é alcançar mais de 700 líderes.

Paralelamente, a estratégia ganhou endereço fixo nos canais internos. Na semana seguinte ao lançamento, a newsletter semanal Stay Connected trouxe uma edição especial sobre a narrativa e apresentou o Hub do Poder de Ser MDLZ. O portal reúne o resumo da estratégia, o guia da nova identidade visual, modelos editáveis de e-mails e apresentações, além de um pacote de figurinhas de WhatsApp.

Já em abril, a conversa ganhou mais um formato com a estreia do MondeCast, videocast trimestral em que integrantes da liderança detalham a estratégia. Depois, foi a vez do Conecta News, newsletter dedicada aos distribuidores, que a empresa considera uma extensão da própria operação. Ou seja, a comunicação foi pensada para que o assunto não esfriasse, com diferentes canais, formatos e momentos de interação mantendo a estratégia na conversa.

Do evento para o cotidiano

E como uma estratégia dessas entra, de fato, no cotidiano? Na Mondelēz, a resposta passou por momentos que nem sempre são tratados como oportunidades de comunicação, a exemplo do primeiro dia de quem acaba de chegar à companhia. A narrativa foi incorporada à integração de novos colaboradores, ao programa de embaixadores e às ações conjuntas com Marketing e Vendas. Também ganhou espaço nos fóruns e encontros em que liderança e comunicação passaram a responder às dúvidas das equipes.

A intenção, de acordo com a executiva, era que a estratégia deixasse de ser “apenas uma campanha de comunicação para se tornar parte da cultura e das decisões do negócio”. Afinal, se a memória organizacional ajuda a entender como a empresa chegou até aqui, a comunicação interna também pode usar o propósito para discutir o que ela quer construir daqui para a frente. E foi o que a Mondelēz fez.

Quando a meta vira compromisso coletivo

Já no lançamento, os números bateram recordes internos, segundo a companhia. A audiência de 80% superou em 21 pontos percentuais a média dos eventos de 2024. A participação na pesquisa de satisfação também cresceu: chegou a 65%, 50 pontos percentuais acima da média das pesquisas daqueles encontros. Entre os respondentes, 99% disseram se sentir bem-informados sobre a estratégia 2030 e 98% afirmaram confiar na liderança para executá-la.

Para Bianca, essa conexão entre negócio, cultura e protagonismo também contribuiu para a alta de dois pontos percentuais no índice de engajamento da companhia nos últimos dois anos. “O resultado indica que a comunicação conseguiu traduzir uma visão de longo prazo em uma narrativa clara, próxima e consistente”, reforça.

No fim, o superpoder anunciado no mote tem mais a ver com clareza do que com heroísmo: a empresa precisa saber o que quer e onde cada um entra nessa história. “Quando as pessoas entendem o propósito, confiam na liderança e reconhecem seu papel na construção do futuro da empresa, a estratégia deixa de ser apenas um direcionamento do negócio e passa a fazer parte da cultura da organização”, crava a executiva.

Grupo HDI – heróis da vida real

No próximo case, os super-heróis continuam em cena, mas o foco muda: sai a participação na estratégia de crescimento e entra o reconhecimento do trabalho a partir do relato de quem é atendido. Outro destaque da categoria Propósito de Marca no PEMCC, o Grupo HDI decidiu que o Dia do Securitário de 2025 não seria só mais uma data comemorativa no calendário. Seria, a partir de agora, uma chance de reconectar o time ao núcleo do próprio negócio: o cliente.

E essa decisão acabou ganhando forma de quadrinho. Ao longo de 2025, com a campanha lançada em julho, depoimentos coletados em setembro e a sustentação seguindo até outubro, o Grupo HDI transformou relatos reais de clientes em tirinhas em que o protagonista não é o segurado socorrido, mas o próprio colaborador que atendeu o caso. Os valores da empresa viraram, na peça, os “superpoderes” de cada personagem. E, de quebra, ao levar esses relatos para o quadrinho, a comunicação interna passou a registrar experiências de atendimento que também podem compor a memória organizacional do Grupo HDI.

O cliente conta a história

O que chama atenção é que, por trás de cada tirinha, havia um relato real, escolhido entre 178 depoimentos de clientes – reunidos em parceria com a área de Experiência do Cliente. Para Maria Julia Alves, coordenadora de Comunicação Interna da empresa, o volume de histórias indica que esse cuidado já faz parte da rotina, mesmo quando não tem a mesma visibilidade. “Temos depoimentos espontâneos de segurados carregados de gratidão, alívio, sensação de amparo em momentos difíceis. Isso é matéria-prima que nenhum time de comunicação consegue inventar”, detalha.

Para alcançar todo o time, o Grupo HDI combinou e-mail marketing narrativo com uma experiência tecnológica presencial na sede da empresa. Para Maria Julia, as 178 histórias reunidas funcionam como evidência de que a ambição do Grupo HDI “de crescer na vida das pessoas” já está em curso. E o mais importante é que, aos olhos do colaborador, fica claro que esse tipo de cuidado não é exceção – ele acontece todos os dias.

Autenticidade em quadrinho

Mas adaptar depoimentos reais para quadrinhos não pode soar artificial? Até porque, se pensarmos bem, as tirinhas pedem síntese, e aí é preciso ter cuidado para que a adaptação não vire invenção. Sobre isso, Maria Julia descreve justamente o contrário – os “superpoderes” de cada tirinha correspondem a valores que já existiam na cultura da empresa antes da campanha. A liberdade criativa estava, portanto, na forma de contar, sem alterar o que de fato aconteceu. “Nenhum depoimento foi inventado ou dramatizado para caber melhor no quadrinho. A tirinha adapta o tom, nunca o fato”, destaca.

Já na experiência com inteligência artificial, oferecida na sede da empresa, a transformação começava com uma escolha do próprio colaborador. Como explica Maria Julia, antes de ver a própria imagem ganhar “superpoderes”, cada um selecionava um valor da cultura do Grupo HDI – como “Vamos Juntos” e “Simplificamos a Solução”, entre outros. Só então a tecnologia entrava em cena para dar forma visual àquela escolha.

O outro lado do atendimento

No dia a dia, o ganho dessa reconexão com o propósito aparece em um contraste que a própria Maria Julia formula: entre o colaborador que descreve o trabalho como “eu analiso sinistro” e o que passa a descrevê-lo como “eu devolvi tranquilidade para uma família”. Na leitura da coordenadora, o relato de quem foi amparado ajuda o colaborador a perceber o que sua entrega significou na vida de alguém.

O cuidado com o cliente, portanto, já estava na rotina. Faltava dar a quem prestava o atendimento a oportunidade de conhecer melhor o resultado dele. Por isso, Maria Julia descreve a questão como “um problema de narrativa, não de crença”. A campanha trouxe para a conversa aquilo que a descrição de uma tarefa nem sempre consegue traduzir: a importância do trabalho para quem está do outro lado.

E o que a empresa ganha com isso? Segundo a coordenadora, a estratégia do Grupo HDI de “crescer na vida das pessoas” depende de que seus mais de quatro mil colaboradores compreendam como contribuem para esse objetivo. “O securitário do Grupo HDI passou a saber que, ao se importar pessoalmente, ele salva o dia”, resume.

Grupo Marista – o legado que vira planejamento

Fechamos a categoria Propósito de Marca com um planejamento que carrega, no próprio nome, uma resposta. Também reconhecido nesta edição do PEMCC, o Grupo Marista batizou seu plano estratégico para o ciclo 2026-2030 de “Projeto Rueda”, inspirado no legado do Irmão Basílio Rueda, referência na história da instituição.

Dar nome próprio a um planejamento estratégico é uma escolha editorial incomum, mas bastante significativa. Sem generalizar, boa parte das empresas prefere títulos mais genéricos, ligados a metas ou períodos – e tudo bem. Já do lado do Grupo Marista, o nome cumpriu uma função bem específica, dentro do que a empresa queria expressar. “Nosso principal desafio foi mostrar que o Projeto Rueda não era apenas um novo planejamento estratégico, mas também uma continuidade da história e dos valores que já fazem parte da identidade Marista”, reforça o analista de Comunicação Interna Sênior, Leonardo Mordhost.

Uma ponte entre passado e futuro

Na prática, a comunicação interna optou por compartilhar o processo de construção do plano com o público interno antes mesmo da aprovação final, incluindo bastidores, avanços e decisões, e não só o resultado pronto. Para o porta-voz, esse movimento foi crucial para incluir os colaboradores na conversa e reforçar o caráter coletivo da proposta. “O planejamento deixou de ser percebido apenas como um documento institucional e passou a ser compreendido como um movimento coletivo, do qual cada pessoa faz parte e pode contribuir ativamente”, detalha.

Ainda assim, o nome trazia uma tensão de origem, uma vez que um plano voltado para 2026-2030 carrega o nome de uma referência do passado da instituição. De acordo com o analista, o time trabalhou para “construir essa ponte entre passado, presente e futuro” ao resgatar símbolos e referências que já faziam sentido para os colaboradores – mostrando que o novo ciclo estratégico dava sequência à trajetória Marista. Assim, a comunicação interna aproximou a memória organizacional do Grupo Marista das escolhas para os próximos anos, reforçando também o propósito que orienta a instituição bicentenária.

Decisões acompanhadas antes da aprovação

A bem da verdade, acompanhar uma decisão antes de ela virar regra muda bastante o tipo de participação que ela desperta: em vez de apenas reagir a um anúncio pronto, o público interno podia compreender a lógica das escolhas enquanto elas ganhavam forma – quase em tempo real. Para sustentar essa aproximação, o grupo combinou três canais, cada um com um papel específico. A série Carta Rueda acompanhou a construção do plano, com publicações ao longo do processo. No lançamento, uma live reuniu lideranças e colaboradores em um formato de programa de televisão, até então inédito na instituição para esse tipo de comunicação. Já o hotsite reuniu os conteúdos em um espaço de consulta permanente.

Também fez diferença trazer lideranças e profissionais de diferentes áreas para a construção do plano. Afinal, se as escolhas vão orientar o trabalho de todos, faz sentido que essa conversa não fique restrita à alta gestão, como tantas vezes acontece. Esse envolvimento ajudou a reforçar, entre os colaboradores, a percepção de que o planejamento também lhes dizia respeito. “Essa combinação nos ajudou a transformar um tema naturalmente complexo em algo mais acessível, transparente e próximo”, resume o analista.

Linguagem aproxima a estratégia

Mas abrir essa conversa a todos demandou uma camada a mais de cuidado: a linguagem precisava ser clara e no tom certo. Até porque comunicar uma decisão estratégica não é só publicá-la. Tem a ver com escolher em que língua ela chega a quem vai colocá-la em prática. Não dá para esperar adesão se as pessoas não entendem o que está sendo proposto. Para Leonardo, o desafio era justamente traduzir temas complexos sem perder profundidade, um trabalho que, segundo ele, exigiu uma “linguagem simples, próxima e inspiradora”.

O resultado? A live reuniu 1.400 participantes, com pico de 800 conexões simultâneas. Já a adesão ficou em cerca de 30%, quase o dobro da média registrada pela instituição, enquanto a série Carta Rueda ultrapassou 900 visualizações. Mas os números não se resumem ao alcance. Na pesquisa de percepção aplicada depois da transmissão, 98% dos respondentes disseram compreender a relevância do projeto, 94% relataram clareza e confiança na estratégia e 89% se declararam motivados a contribuir para sua execução.

Da estratégia ao pertencimento

Não por acaso, esses números dizem mais do que mostram. Planejamento estratégico costuma ser o tipo de conteúdo que gera audiência obrigatória, e não engajamento espontâneo, certo? Dessa forma, um índice de confiança e motivação tão alto sugere que acompanhar o processo, e não só o resultado, mudou a relação das pessoas com o próprio plano. É bem aí que Leonardo enxerga o maior indicativo de sucesso do projeto. “Os resultados do Projeto Rueda indicam que conseguimos transformar um tema tradicionalmente associado à alta gestão em uma conversa para toda a nossa organização”, crava.

E quem escreve os próximos capítulos?

Mesmo que o lugar das pessoas nessas histórias mude de um case para outro, o que permanece é o protagonismo delas. Em vez de apenas assistir, os colaboradores também constroem a trajetória que a empresa tem para contar e dão sentido aos valores que ela defende.

Do museu do Mercado Livre ao legado do Irmão Basílio Rueda, é a comunicação interna que faz a curadoria do passado, recuperando a memória das organizações para dar sentido aos valores e ao propósito no trabalho de hoje. Preservar essas histórias importa. Mas contá-las com as pessoas ajuda cada uma delas a reconhecer sua contribuição nessa trajetória e a perceber como pode dar continuidade a ela.

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