Quem trabalha em RH costuma entrar na área por causa de gente, mas acaba passando boa parte do dia lidando com processos. Enquanto o time responde pela enésima vez à mesma dúvida, a conversa sobre desenvolvimento fica para quando sobrar tempo. Não é por acaso que cada nova ferramenta chega cercada de expectativas, prometendo devolver à agenda as horas que o operacional tomou. Só que, em meio a tanta conversa sobre inteligência artificial e automação, também ficou mais difícil separar novidade de transformação. E aí não há como fugir da pergunta: mudou alguma coisa no meu dia a dia? É essa resposta que mostra se a tecnologia adotada abriu caminho para a inovação ou se o RH só ganhou mais um sistema.

A verdade é que nenhuma tecnologia resolve a gestão de pessoas sozinha. A confiança de quem trabalha ali não se automatiza, assim como a experiência não melhora só porque a resposta ficou mais rápida. O desafio está justamente em entender o que pode sair das mãos do RH e o que ainda depende de presença, contexto e decisão humana. É nessa fronteira que estão os cases de Blip, Grupo OLX, Mercado Livre e Interplayers, destaques da segunda edição do Melhor RH Innovation nas categorias Tecnologia e Innovation. As soluções são diferentes, mas a pergunta que deixam é bem parecida. O que muda no trabalho do RH quando a tecnologia começa a funcionar?

Blip – a tecnologia que já estava em casa

Mas, antes de apertar o botão de “start”, há algo importante na forma como a ferramenta chega ao RH. Muitas vezes, a área de Gente recebe um sistema pronto, desenhado por outra equipe, e precisa adaptar seus processos ao que aquela solução permite para seguir em frente. Quando o caminho é inverso, porém, a tecnologia pode nascer já conectada à rotina que precisa reorganizar. E aí a chance de funcionar aumenta, já que a ferramenta não precisa ser “encaixada” na realidade.

Foi essa possibilidade que a Blip, referência brasileira em inteligência conversacional, levou para dentro de casa ao construir o case vencedor da categoria Tecnologia do 2º Melhor RH Innovation. Como acontece em empresas que crescem rápido, o time recebia cerca de 880 solicitações por mês e gastava 139 horas em atendimento mais operacional. Só que, ali, a tecnologia que a companhia já dominava podia abrir uma frente de inovação dentro do próprio RH – e, felizmente, estava bem ali, do outro lado do corredor.

Na Blip, esse caminho começou com uma pergunta simples: por que não usar a nossa própria plataforma para automatizar o RH? Para Natália Zeferino, diretora global de RH da companhia, havia, também, uma questão de coerência nessa escolha. “A decisão de usar a própria plataforma nasceu da coerência entre discurso e prática”, conta. Se a empresa já transformava conversas com clientes em jornadas mais inteligentes, fazia sentido experimentar essa mesma lógica internamente, agora conectada aos processos e às decisões de RH.

Do FAQ à jornada

Foi assim que nasceu a Lia, agente criada para dar conta das dúvidas do dia a dia e que, em oito meses, virou o ponto central da jornada do colaborador, do primeiro ao último dia. Quem trabalha na Blip, o chamado blipper, pergunta a ela desde “quando cai meu salário?” e “quantos dias ainda tenho de férias?” até “meu computador deu problema, preciso trocar”. Parece pouca coisa, só que é exatamente esse tipo de demanda – mais cotidiana – que abarrota o RH de processos.

A diferença é que a Lia não parou na lista de “perguntas frequentes” e foi além, quando responder já não bastava. Como explica Natália, a Lia “deixa de ser um chatbot reativo e passa a operar como uma camada inteligente de relacionamento entre o colaborador e o RH”, o que significa conduzir jornadas, orientar fluxos, abrir chamados e executar processos, em vez de apenas devolver uma informação pronta.

Conexão

“No caso do RH, significa redesenhar a forma como a área se relaciona com os colaboradores, tornando a experiência mais fluida, integrada e disponível no momento em que a pessoa precisa”, reforça.

Para isso, a assistente se conecta aos sistemas usados pela companhia, entre eles TOTVS, Deel e Unico. É essa integração que permite à conversa avançar até a ação e evita que um assistente sofisticado termine fazendo aquilo que o famoso FAQ (sigla em inglês para “Frequently Asked Questions”) já fazia – só reunir informação.

Uma onda de cada vez

Entretanto, nada disso foi feito de uma vez, e havia um motivo para avançar por etapas. Era preciso entender o que estava por trás de cada demanda ou, do contrário, poderia apenas transferir o problema de lugar. “Automatizar o RH exige muito mais do que colocar tecnologia em cima de processos existentes. É necessário entender quais interações podem ser automatizadas, quais exigem mais contexto e como manter uma linguagem próxima, clara e acolhedora”, observa Natália.

O time desenhou, então, a implantação em waves, ondas sucessivas que ampliavam, aos poucos, o que a assistente sabia fazer. A primeira colocou a Lia no Slack e no contato com quem chegava à empresa; a segunda levou o mesmo mecanismo para o WhatsApp e incorporou a abertura de chamados; já a terceira avançou sobre os processos transacionais. Começar pelas dúvidas mais simples, portanto, fazia parte do aprendizado. Era assim que o RH da Blip conseguia perceber onde a automação funcionava bem.

E o que a empresa faz com aquilo que a Lia escuta? O monitoramento das perguntas mais recorrentes vira insumo para o próprio RH, porque a lista do que as pessoas perguntam acaba revelando, na prática, aquilo que ainda merece ser mais bem explicado. Nesse ponto, a tecnologia devolve à área um fluxo contínuo e muito rico de informações sobre a rotina, enquanto a inovação aparece, também, no diagnóstico que nasce dessas conversas. Não à toa, esses dados ajudam a orientar as próximas ondas, deixam a fila de melhorias menos dependente de percepções individuais e, como resume Natália, “tornam a solução mais aderente às necessidades reais das pessoas”.

Tecnologia na rotina

Do lado da liderança, a Lia funciona como uma espécie de “braço direito” – discreto, mas atento àquilo que costuma escapar no meio de tanta coisa acontecendo. Ela avisa sobre momentos importantes, como a chegada de alguém novo, o limite de férias que se aproxima ou o retorno de um afastamento, além de centralizar movimentações internas, abertura de vagas e desligamentos. E isso tudo faz diferença, porque são justamente esses prazos que, quando escapam, acabam virando retrabalho ou uma conversa difícil.

A essa altura, também era preciso descobrir se a Lia havia entrado mesmo na rotina das pessoas. E os indicadores coletados entre junho de 2025 e março de 2026 ajudam a responder. Nesse período, 90% dos processos de RH já rodavam por inteligência artificial, com 98% de assertividade no WhatsApp e 95% no Slack, em mais de 78 mil mensagens trocadas. Praticamente toda a empresa entrou na conversa, uma vez que 98% dos blippers já haviam interagido com a assistente, que registrou quase 2,8 mil chamados com nota média de 4,5.

Humanizar não é só atender

Se esses números mostram o que mudou para quem usa a Lia, há outra conta que aparece quando se olha para o próprio RH. Ao repensar o atendimento, a Blip liberou 40 horas mensais da equipe. Além disso, o pessoal de RH assumiu a condução do produto, aproximou-se da inteligência artificial generativa e passou a atuar como agente da mudança dentro da companhia. “A Lia não apenas automatiza processos, mas reposiciona o RH como uma área mais estratégica, ampliando sua atuação com escala, proximidade e inteligência”, resume Natália. Segundo a Blip, o resultado final superou em 300% o que se esperava no início.

Entretanto, a executiva faz questão de sublinhar onde estão os limites de toda essa automação e apontar o que torna um atendimento realmente humano. “A humanização não está apenas na presença de uma pessoa atendendo, mas na qualidade da experiência oferecida”, afirma. Para ela, o verdadeiro desafio está em equilibrar eficiência e cuidado de modo que a automação simplifique a jornada sem torná-la fria ou distante da cultura da empresa. Isso ajuda a entender por que tom e personalidade também entraram no desenho da Lia, que conversa de maneira acolhedora e descontraída.

Confirmação de rota

É também por isso que Natália olha para o Melhor RH Innovation menos como um ponto de chegada e mais como a confirmação de uma escolha feita lá atrás – a de colocar a inteligência artificial dentro da operação, e não ao lado dela. Na avaliação da executiva, a premiação valida uma estratégia em que a inovação não vem de fora, já que a tecnologia passou a fazer parte da cultura, dos processos e das decisões do próprio RH.

E, quando olha para o que mudou depois da implantação, ela amplia o papel da área. “O case da Lia demonstra que o RH pode ser um dos principais motores da transformação organizacional, conectando pessoas, dados, processos e conversas inteligentes”, finaliza.

Grupo OLX – um assistente com nome de gente

Ainda dentro da categoria Tecnologia, o próximo case começa justamente onde o anterior termina. Com o assistente dando conta da gestão, dá para ampliar o alcance dele sem que a conversa fique genérica? Foi por esse lado que o Grupo OLX, dono das plataformas OLX, Zap e Viva Real, construiu o Joca, assistente virtual que, hoje, é responsável por responder a boa parte das dúvidas internas. Por lá, o ponto de partida era o desgaste gerado pela procura por informação em vários lugares. Nada que a tecnologia não pudesse resolver, embora a inovação, nesse caso, tenha começado por uma decisão bem menos técnica no RH.

Segundo Catia Alonso, diretora de transformação de RH do Grupo OLX, antes de aparecer em qualquer indicador, esse incômodo já era perceptível no dia a dia. “Percebemos que precisávamos avançar em tecnologia e inovação para melhorar a jornada de nossas pessoas colaboradoras”, conta. A energia, explica a executiva, se perdia na busca por informações, no esclarecimento de dúvidas e na abertura de chamados espalhados por diferentes frentes, do financeiro à área de People. Diante disso, a escolha pelo Joca não nasceu simplesmente de uma meta de redução de custo, mas da percepção de quanto tempo ainda se gastava procurando uma informação que já existia – e deveria estar acessível.

Batizado por quem usa

O projeto começou a ser desenhado no início de 2024 por uma squad diversa e seguiu um caminho pouco comum para uma ferramenta corporativa, já que, em vez de chegar pronta, ela foi apresentada, primeiro, como uma eleição. Os colaboradores escolheram o nome e a identidade do assistente, anunciado em setembro daquele ano e lançado presencialmente nos escritórios do Rio de Janeiro e de São Paulo. “O nome e a identidade do Joca foram escolhidos pelos próprios colaboradores, o que já muda a relação das pessoas com a ferramenta desde o primeiro contato”, explica Catia.

Essa proximidade, aliás, diz muito sobre o tipo de conexão que se espera com a ferramenta. Em um projeto como esse, a adesão começa antes mesmo do primeiro clique, porque linguagem, nome e até a maneira como a novidade é apresentada ajudam a definir a relação que as pessoas terão com ela. No caso do Joca, essa aproximação começou quando os próprios colaboradores participaram da escolha da identidade.

Pode parecer um mero detalhe diante de tanta tecnologia, mas é justamente aí que a inovação encosta em algo que o RH conhece muito bem: ferramenta nenhuma desperta interesse só porque é nova. Por lá, fez diferença o convite para que as pessoas se reconhecessem no Joca e se sentissem parte da construção. A participação de 100% dos colaboradores nas ativações de lançamento e a repercussão nas redes sociais ajudam a dimensionar essa bem-sucedida conexão.

Quando o robô aprende a conversar

Foi em maio de 2025 que veio uma virada importante, com a chegada da inteligência artificial generativa. Até ali, o Joca funcionava como boa parte dos assistentes internos, reconhecendo palavras-chave dentro de um fluxo mais previsível. É Catia quem explica o que mudou. “Diferente de uma automação engessada, com fluxo fechado de respostas prontas, evoluímos o Joca com IA Generativa justamente pra ele conseguir ter uma conversa mais natural e entender melhor o que a pessoa realmente precisa, não só reconhecer palavras-chave”, detalha.

Dois meses depois, essa mudança apareceu também na tela, resultando na saída dos botões. Sem as opções predefinidas que conduziam o usuário por um menu, a experiência ficou totalmente conversacional, e o próprio Joca passou a abrir chamados automaticamente nos assuntos que ainda não conseguia resolver, em vez de devolver a pessoa ao ponto de partida.

O desafio de escalar sem ficar genérico

Com a experiência ajustada, o passo seguinte foi levar o Joca para além das demandas de Gente e tecnologia. Aos poucos, o assistente passou a atender áreas como jurídico, marketing, contabilidade e controles internos, ampliando a cobertura sem exigir uma expansão equivalente do time. Para Catia, é justamente aí que o desafio muda de tamanho. “Escalar atendimento é fácil quando você não se importa com qualidade, o difícil é ampliar cobertura. Hoje, o Joca já atende áreas diversas, sem que o colaborador sinta que está falando com uma máquina genérica”, afirma. Desde o início, segundo ela, a ideia era “reduzir ruído nos times especialistas sem tirar a sensação de proximidade de quem está do outro lado pedindo ajuda”.

Mas será que escala e qualidade conseguiram mesmo avançar juntas? Os indicadores sublinhados pelo Grupo OLX ajudam a responder. Em menos de um ano, os chamados enviados aos especialistas caíram 64,8%, cerca de 92% das demandas passaram a ser resolvidas pelo próprio assistente e o tempo médio de atendimento caiu para um dia útil. Já a satisfação de quem usa chegou a 85%. E há um efeito que nenhum percentual consegue mostrar sozinho, mas que vale lembrar: as horas consumidas por tarefas repetitivas puderam, finalmente, ser redirecionadas para trabalhos mais estratégicos – e o RH agradece.

Tecnologia no volume, gente no que importa

Essa, sim, é a leitura mais valiosa que o case deixa. Quando a tecnologia passou a absorver o volume de trabalho, o RH ganhou espaço para escolher onde a presença humana fazia mais diferença, e é nesse espaço que a inovação aparece. “IA Generativa aplicada com identidade e propósito claro não substitui o time especialista, ela libera esse time pra resolver o que realmente exige atenção humana”, pondera Catia. E crava: “é esse o futuro do atendimento interno que enxergo. Tecnologia cuidando do volume, pessoas cuidando do que importa”.

Menções honrosas

A categoria Tecnologia também reuniu projetos que já passaram por esta cobertura especial. A Transpetro apareceu entre os cases reconhecidos com duas iniciativas: o simulador marítimo voltado ao treinamento para situações de emergência, apresentado na matéria sobre desenvolvimento de liderança, e a inteligência artificial aplicada ao atendimento dos empregados, detalhada na reportagem sobre experiência do colaborador. Se você ainda não conhece os projetos, aproveite o momento para conferir.

Mas, se até aqui a tecnologia apareceu quase sempre diante de algo que precisava ser respondido ou executado, agora, ao entrarmos na categoria Innovation, vale ampliar a lente. Afinal, nem todo problema que o RH tenta resolver chega em forma de chamado. Entre os projetos reconhecidos está, por exemplo, o eleva, do Banco do Brasil, programa que colocou os próprios líderes como parte da mudança cultural da organização e que já esmiuçamos por aqui. Os próximos cases partem de desafios bem diferentes, mas ajudam a levar essa mesma ideia de inovação para outros lugares.

Mercado Livre – de 16 mil a 2,4 milhões

Entre esses projetos, o vencedor partiu de um problema bastante concreto: como fazer o RH acompanhar uma empresa que crescia rápido, tinha equipes geograficamente dispersas e operações funcionando 24 horas por dia? No Mercado Livre, uma das maiores plataformas de comércio eletrônico da América Latina, a resposta veio com o People Chat, canal único de autosserviço de RH, criado em 2018 e reconhecido nas categorias Innovation e Tecnologia. O interessante, aqui, é que a inovação não ficou presa à primeira versão do projeto. Conforme a operação crescia, o canal foi ganhando novas camadas de automação, inteligência e personalização, acompanhando, também, a complexidade da gestão de pessoas.

Segundo Rodrigo Azevedo, gerente sênior de Melhoria Contínua de Pessoas no Mercado Livre, o modelo antigo já não dava conta do tamanho da operação. “O crescimento acelerado do Mercado Livre, a dispersão geográfica das equipes e a expansão de operações que funcionam 24/7 criaram um cenário onde o atendimento tradicional de RH, descentralizado em e-mails e balcões presenciais, gerava atrito, lentidão e sobrecarga nos times locais”, conta. A urgência, explica o executivo, era garantir respostas ágeis e acessíveis a qualquer hora e lugar, sem qualquer barreira física ou burocrática.

O começo, em uma caixa de entrada

A história do projeto começa em 2018, quando o canal surgiu para substituir o atendimento por e-mail e o balcão presencial. Naquele primeiro ano, foram 16 mil transações, em uma base de pouco mais de dois mil funcionários no Brasil. Era pouco perto do que viria depois, embora esse movimento já deixasse clara a direção que o RH seguiria dali em diante. Em vez de deixar as informações espalhadas por diferentes caixas de entrada, a proposta passou a ser concentrar tudo em um só lugar.

Três anos depois veio a migração para o chat e a primeira versão do bot, que resolvia sozinho um quarto das solicitações. Em 2023, o assistente ganhou linguagem mais humanizada, interface mais simples e novos temas, e o autosserviço saltou para 70%, com 355 mil interações no ano. Cada etapa ampliava o que a máquina resolvia, mantendo a mesma lógica, a de concentrar o contato em uma interface mais amigável, que as pessoas já usavam para trabalhar. Precisava ser algo integrado e conversacional, segundo Rodrigo.

O que ainda precisa de gente

Contudo, quando o volume de atendimento cresce, outra pergunta passa a importar tanto quanto o número de solicitações resolvidas: o que acontece com as questões que ainda precisam passar por alguém? Em 2024, o People Chat avançou na segmentação de usuários e passou a trabalhar com um prazo máximo de duas horas para os casos que precisavam de atendimento humano. Na prática, isso significava separar melhor o que podia ser resolvido pelo próprio canal daquilo que precisava ser encaminhado ao time. Para se ter ideia, naquele mesmo ano, o People Chat chegou a 697 mil interações, mas o maior ganho não estava somente na ampliação do autosserviço – a organização entre máquina e gente fazia toda diferença.

O próximo passo foi aprofundar essa lógica. Com a chegada da inteligência artificial generativa, em 2025, o People Chat passou a levar em conta quem estava fazendo a pergunta antes de responder. Afinal, não é a mesma coisa orientar uma liderança, alguém de um centro de distribuição ou uma pessoa do escritório, porque contexto, regras e necessidades mudam de um perfil para outro. “O sistema adapta o tom, as regras de negócio aplicáveis e as respostas de forma instantânea e personalizada, antecipando necessidades”, explica Rodrigo.

Integração e contexto

Além disso, como o People Chat funciona integrado aos sistemas internos, a exemplo do SAP SuccessFactors, plataforma de gestão de pessoas, é possível consultar saldos e dados em tempo real. Com isso, a conversa não termina em uma orientação genérica e passa a considerar o contexto de quem está fazendo a pergunta.

Para se ter ideia do salto que o People Chat deu, vale comparar o primeiro e o último ano dessa trajetória. O canal saiu de 16 mil transações em 2018 para 2,4 milhões de interações em 2025, quando 94% das solicitações já eram atendidas automaticamente por inteligência artificial. E o que acontecia com os 6% restantes? Nos casos que ainda exigiam atendimento humano, o tempo médio de resposta ficou em duas horas, enquanto o índice de satisfação com o prazo, a solução e a precisão das respostas chegou a 97%.

Quem quer mesmo falar com uma pessoa?

Só que os dados mais interessantes talvez não sejam esses, e sim o que eles mudam na outra “ponta do balcão”. A experiência do canal colocou em xeque a ideia de que um bom suporte depende, necessariamente, de uma pessoa desde o começo. Para Rodrigo, o autosserviço mostrou que o funcionário quer, antes de tudo, “uma resposta rápida e correta”. E é justamente aí que o ganho deixa de estar apenas na tecnologia e começa a aparecer no trabalho do próprio RH, com a inovação como combustível. “Com o operacional automatizado, o time de People ganhou tempo qualificado para focar em conversas estratégicas, desenvolvimento e apoio humanizado nos momentos em que a sensibilidade humana é insubstituível”, afirma Rodrigo.

Outro ponto interessante aparece quando olhamos para o que o uso em escala dessa ferramenta devolve ao próprio RH. Quanto mais o People Chat é acionado, mais as perguntas que se repetem ajudam a área a enxergar fricções, dúvidas recorrentes e pontos da jornada que ainda merecem atenção. A conversa, nesse caso, vira dado para decidir o que precisa mudar – e isso muda bastante o valor do canal. É desse aprendizado que Rodrigo tira uma visão mais ampla. “O futuro do RH é invisível e fluido. O funcionário não precisa ‘aprender’ a usar o RH; ele simplesmente conversa com a empresa de forma natural”, resume.

Tecnologia com propósito

É também por esse caminho que a companhia enxerga com orgulho o reconhecimento do case no Melhor RH Innovation. “Representa o selo de validação de que a empresa está moldando o futuro da gestão de pessoas através da tecnologia aplicada com propósito”, afirma o executivo. Para Rodrigo, a eficiência tecnológica não deve servir apenas para otimizar processos, mas para melhorar de verdade a jornada de quem trabalha na organização. No fim, a escala impressiona, mas o mais importante é o movimento que esse tipo de solução provoca em toda a organização. Quando a tecnologia assume parte do volume, a inovação aparece no espaço que se abre para o RH fazer o que mais importa: lidar com gente.

Interplayers – o cuidado que precisava de costura

No último case desta matéria, a inovação em RH começou por outro caminho. A Interplayers já tinha benefícios, campanhas e iniciativas de cuidado em circulação, mas ainda faltava fazer essas frentes conversarem entre si e serem percebidas como parte de uma mesma experiência. Foi dessa necessidade que nasceu o Programa +Saúde & Bem-Estar IP, também reconhecido na categoria Innovation. E havia uma coerência importante por trás dessa escolha. Para uma empresa que conecta indústria, varejo, pacientes e serviços de saúde, fazia sentido que o cuidado conferido ao negócio tivesse continuidade também dentro de casa.

“A Interplayers é um hub de saúde e bem-estar e acreditamos que esse propósito precisa ser vivido em todas as nossas relações”, crava Kátia Calú, diretora de Gente e Cultura da companhia. Como ela explica, se a empresa promove saúde e qualidade de vida para o mercado, o mesmo compromisso deveria se refletir, de forma ainda mais estruturada, na experiência de quem trabalha na empresa. Daí a decisão de que promover saúde precisava “deixar de ser apenas um benefício oferecido aos colaboradores para se tornar parte da cultura”.

De calendário a estratégia

Antes dessa guinada, porém, a Interplayers vivia um cenário conhecido de muitas empresas. Boas iniciativas já existiam, mas apareciam de forma descentralizada, sem muita conexão entre si. Uma campanha vinha, mobilizava por algum tempo e, logo depois, o tema perdia espaço. Em 2025, a empresa decidiu, então, dar outro tratamento a essa fragmentação, sem tropeçar no famoso calendário de ações. “Estruturamos uma jornada integrada que conecta saúde física, mental, financeira, social e ambiente saudável, transformando diversas iniciativas isoladas em um programa contínuo e estratégico”, complementa a coordenadora de Gente e Cultura, Jaqueline Cardoso. Isso mostra que inovação em RH nem sempre depende de tecnologia nova.

A primeira camada dessa transformação, chamada de acesso, começa por algo que pode parecer básico, embora não deva ser tratado como “pressuposto”. “Muitas vezes, o benefício existe, mas não é utilizado por falta de informação ou simplicidade”, observa Jaqueline. Garantir que as pessoas soubessem o que tinham à disposição e encontrassem facilidade para usar esses recursos, portanto, passou a fazer parte do próprio desenho do programa.

Só que saber que algo existe não significa incorporá-lo à rotina, e vamos combinar que informação sozinha nunca mudou o hábito de ninguém. É aí que entra a ativação, com comunicação direcionada, campanhas temáticas, desafios, gamificação e experiências presenciais e digitais pensadas para estimular participação ao longo do ano. “O objetivo era transformar intenção em comportamento”, resume a coordenadora.

O que vem depois da campanha?

E como a adesão tende a perder força quando termina junto com a campanha, era preciso pensar no que vinha depois. É aí que entra a fase de sustentação, que reúne pesquisas de impacto, indicadores recorrentes, acompanhamento da participação e iniciativas permanentes, para que o cuidado não dependa de uma ação isolada no calendário. Na leitura das porta-vozes, é essa continuidade que ajuda o bem-estar a ganhar presença mais constante na jornada de quem trabalha na Interplayers.

Nessa tentativa de fazer o cuidado permanecer, algumas iniciativas se destacam. Uma delas é a Brigada Emocional, que formou membros da CIPA, a Comissão Interna de Prevenção de Acidentes, para atuar como primeiro ponto de apoio, com escuta ativa, identificação de sinais de vulnerabilidade e encaminhamento adequado. Na mesma lógica, entra o Liderança que Cuida, com pílulas de desenvolvimento para quem gerencia times, além do apoio psicológico estruturado em parceria com a Moodar. São ações que ajudam a tirar o bem-estar do discurso e levá-lo, de fato, para a rotina.

Do ranking à playlist

Estruturado em cinco pilares – saúde física, mental, financeira, social e ambiente saudável –, o programa evita tratar bem-estar de um jeito só. Em alguns momentos, aposta no lúdico, como nos Passos IP, que transformam a participação em ações de saúde física em pontos e desafios. Em outros, aproxima o cuidado da rotina por caminhos mais simples, como as playlists temáticas no Spotify, pensadas para foco e relaxamento. A lógica se estende ao pilar social, com um grupo de mais de 40 voluntários envolvido em campanhas e ações em instituições, além da doação de sangue. Já na frente financeira, o cuidado aparece de outra forma, com educação conduzida por especialista e acesso a crédito consignado em momentos de necessidade.

E por que tratar tudo isso junto? “O principal aprendizado foi entender que bem-estar é um conceito integrado. Não existe saúde mental sem um ambiente psicologicamente seguro. Também não existe saúde física sem incentivo ao autocuidado. Não existe qualidade de vida quando existem preocupações financeiras ou ausência de conexões sociais”, responde Kátia Calú. O desafio, segundo a diretora, foi parar de tratar cada tema de forma independente para construir uma estratégia única – até porque, na vida real, essas dimensões não aparecem separadas.

Inovar sem começar pela ferramenta

É aqui que o case conversa diretamente com os três anteriores, uma vez que mostra a inovação chegando ao RH sem que a tecnologia seja o ponto de partida. “Inovação em RH não significa apenas adotar novas tecnologias. Significa desenhar experiências relevantes, utilizar dados para tomada de decisão e criar mecanismos que mantenham as pessoas engajadas ao longo do tempo”, define a diretora.

Nesse desenho, iniciativas como gamificação, voluntariado e recursos digitais entram para ajudar o cuidado a acontecer no dia a dia, e não para virar atração principal. Só que há outra camada igualmente importante nessa equação. “O maior aprendizado é que programas de bem-estar geram resultados quando deixam de ser responsabilidade exclusiva do RH e passam a fazer parte da cultura e da liderança”, acrescenta.

O que fica?

Com a mudança em curso, os efeitos aparecem mais em ganhos qualitativos do que em percentuais. A Interplayers percebe mais engajamento, maior adesão às ações, além de uma cultura de cuidado mais presente e contínua. Daqui para a frente, Kátia quer avançar na personalização, usando os indicadores para entender melhor o que diferentes perfis precisam e ajustar as ações a partir daí. Ou seja, ainda tem muito caminho pela frente. “O reconhecimento no Melhor RH Innovation não representa um ponto de chegada, mas um estímulo para seguirmos evoluindo”, afirma. Para ela, a inovação em RH não se resume à tecnologia em si, mas passa pela capacidade de transformar estratégia em experiência.

A rotina como régua

E o que esses quatro cases têm em comum, mesmo partindo de problemas tão diferentes? Em alguns, a tecnologia assumiu tarefas que consumiam horas de trabalho; em outros, ajudou a organizar a informação, dar autonomia, produzir dados ou conectar experiências que já existiam, mas ainda funcionavam separadas. O ponto não está em quantas funcionalidades entraram no ar, e sim no que passou a caber na rotina do RH (e das pessoas) depois delas.

A bem da verdade, essa é uma régua bem menos vistosa do que anunciar uma nova solução, embora diga muito mais sobre transformação. Quando o RH recupera tempo para uma conversa, toma decisões com informação que antes se perdia, permite que alguém resolva sozinho o que não precisava de intermediação ou consegue dar continuidade ao cuidado ao longo do ano, a mudança já ultrapassou a ferramenta. A inovação, então, aparece onde sempre deveria ser percebida: não na tecnologia instalada, e sim no trabalho que o RH e as pessoas conseguem fazer de outro jeito.

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