Você pode até não ter assistido a “O Homem que Mudou o Jogo”, mas talvez conheça a história: com um dos menores orçamentos do beisebol americano, o Oakland Athletics resolveu olhar para os números que ninguém levava a sério e montar um time competitivo, reunindo jogadores subestimados pelo mercado. Mas, longe de ser uma simples lição de estatística, o filme fala, entre outras coisas, sobre a coragem de fazer algo diferente com base em dados conhecidos. No RH, essa provocação cai muito bem. Afinal, pesquisas, avaliações e indicadores de satisfação já fazem parte da rotina das empresas. A inovação aparece, justamente, quando esses dados são lidos por outros ângulos e revelam informações capazes de orientar as decisões do RH, seja no jeito de atender o colaborador, de reconhecê-lo ou de pensar seu desenvolvimento.

Essa relação tem muito a ver com a área de pessoas, até porque escolher o que medir já é uma decisão de gestão. Quem quer melhorar o atendimento precisa saber se a demanda foi resolvida e se o colaborador consegue pedir ajuda com facilidade, por exemplo. É nesse esforço de entender a rotina das pessoas que entra o people analytics, a análise de dados aplicada ao capital humano. Na prática, isso pode aparecer em lugares bem diferentes: no registro do motivo de uma hora extra, na pesquisa sobre quais benefícios as pessoas mais valorizam ou em uma avaliação que ajude líder e colaborador a conversarem sobre o futuro.

Spoilers à vista

São essas possibilidades que aparecem nos cases reconhecidos na 2ª edição do Melhor RH Innovation, em três categorias ligadas a dados, indicadores e performance. Em KPIs de Efetividade, a Transpetro levou o RH a bordo dos navios e a Novelis foi atrás das causas das horas extras na operação. Já em People Analytics, a Alelo ouviu os colaboradores para definir prioridades entre benefícios e ações. Em Gestão de Desempenho e Remuneração, por sua vez, a Cia Tradicional de Comércio passou a combinar indicadores de pessoas e do negócio para reconhecer suas equipes, enquanto a Alelo decidiu revisar as avaliações de desempenho.

Transpetro – o RH que sobe a bordo

E o primeiro case nos leva para bem longe do escritório – mais precisamente, para o convés de um navio. Vencedora da categoria KPIs de Efetividade, a Transpetro, subsidiária de logística e transporte da Petrobras, voltou sua atenção para um público com uma rotina muito particular: os marítimos, que passam semanas embarcados. Para quem vive assim, até o simples ato de “procurar o RH” pode se tornar complexo devido às condições de trabalho a bordo. Foi diante desse cenário desafiador que nasceu o RH em Alto Mar, um novo modelo de atendimento dedicado aos profissionais embarcados. E aqui vale dizer que o case também esteve entre os destaques das categorias Employee Experience e Innovation.

A bem da verdade, ter um canal aberto para toda a empresa não significa que todos consigam usá-lo do mesmo jeito. Quem está no meio do oceano nem sempre tem sinal de internet, um horário compatível com o expediente do escritório ou um canal corporativo à mão. É essa diferença que Natasha Sinno, gerente setorial de Atendimento e Sistemas de RH da Transpetro, aponta ao olhar para o modelo anterior que, embora fosse eficiente na padronização, “não contemplava adequadamente as especificidades dos profissionais embarcados”. Por isso, a companhia decidiu reposicionar o atendimento, trocando, nas palavras da gestora, uma lógica “centrada em processos” por uma abordagem “centrada nas pessoas”.

O caminho inverso

E o que isso significa na prática? Antes de tudo, inverter a lógica sobre quem precisa se deslocar para que o atendimento aconteça. “Em vez de esperar que o empregado encontre meios para acessar o RH, o RH passa a ir até ele, diretamente a bordo”, explica Natasha. Parece até uma mudança pequena, mas não é. Com essa escolha, a rotina dos marítimos entra no desenho do serviço, e a equipe passa a escutar, acolher e acompanhar as demandas no próprio navio. Não à toa, a gestora define essa aproximação como “uma verdadeira transformação cultural”. “Reposicionamos o RH, antes predominantemente reativo e distante, para torná-lo mais próximo, acolhedor e conectado à realidade dos profissionais do mar”, resume.

Só que, para levar esse atendimento até eles, era preciso encaixá-lo na rotina dos navios. De olho nisso, a Transpetro definiu uma sistemática de atuação, alinhou o calendário com as áreas responsáveis e implantou uma gestão da qualidade para acompanhar de perto as demandas vindas do mar. “A inovação se materializa na combinação entre atendimento presencial, tecnologia, gestão da qualidade, indicadores de desempenho e múltiplos canais de relacionamento”, observa Natasha. Segundo a gestora, também foi preciso rever a base de conhecimento para aproximar o conteúdo da realidade desse público e estabelecer rotinas específicas, incluindo murais digitais e orientações sobre o atendimento por videoconferência.

Confiança se constrói

Chegar ao navio, porém, era só uma parte da história. Faltava saber se o atendimento respondia ao que os marítimos realmente precisavam – e é aí que entram os dados. Depois das visitas, a Transpetro passou a aplicar formulários de avaliação e a reunir os resultados em relatórios de uma página. O objetivo, segundo Natasha, era registrar os acontecimentos, acompanhar as demandas e perceber o que ainda precisava de atenção. E aqui temos uma lição valiosa sobre inovação em RH: nem sempre ela depende de uma nova tecnologia para acontecer. A virada pode estar na forma como combinamos presença, escuta e informação. Por isso, na visão dela, essa gestão deve ser contínua, “baseada em escuta, dados e melhoria permanente”.

E o que acontece com as demandas compartilhadas nas visitas? Essa pergunta é importante porque ajuda a entender a relação que o projeto quer construir. Afinal, para quem procura o RH, ver sua solicitação acompanhada é o que dá sentido à presença da área a bordo. E confiança, bem sabemos, não se decreta – muito menos se multiplica por osmose. Na avaliação de Natasha, “confiança e proximidade são construídas por meio de presença consistente, escuta ativa e capacidade de gerar soluções efetivas”. A continuidade, portanto, depende tanto dos encontros quanto das respostas dadas ao que foi levado à equipe.

Presencial e digital no mesmo compasso

Na prática, tanto as visitas presenciais quanto os canais digitais precisam funcionar como partes de um mesmo atendimento, garantindo assim que a relação continue depois que a equipe deixa o navio. Isso é especialmente importante porque, para quem está longe do escritório, pouco importa por qual meio sua solicitação foi ouvida, desde que seja possível acessar o RH. É nessa combinação que Natasha enxerga a força do programa. “Mais do que atender chamados, o programa fortalece vínculos, reduz barreiras de acesso e promove uma relação de confiança entre empresa e empregado”, sublinha a gestora, que vê nessa experiência uma referência para a evolução de outros processos voltados às pessoas na empresa.

Quanto ao futuro do RH, Natasha vê espaço para um atendimento cada vez mais personalizado e integrado, com canais físicos e digitais funcionando no mesmo compasso – e sem perder de vista a realidade de cada público. Até porque, se as rotinas são diferentes, o atendimento também precisa levar em conta essas particularidades.

Não à toa, uma das principais lições do projeto está nessa combinação bem azeitada entre tecnologia, indicadores, proximidade, empatia e presença. Mesmo quando a distância parece um obstáculo, o case da Transpetro mostra como a inovação dentro do RH pode transformar dados em novas formas de entender e se aproximar das pessoas. “Empregados que se sentem ouvidos, acolhidos e valorizados tendem a desenvolver maior confiança na organização”, conclui Natasha.

Novelis – quando a hora extra conta o porquê

Ainda em KPIs de Efetividade, o próximo destaque é a Novelis, fabricante de laminados e referência mundial em reciclagem de alumínio. Do convés seguimos, então, para o chão de fábrica, com um indicador que todo gestor conhece bem: as horas extras. O tema pode parecer operacional demais, mas carrega muita informação sobre a rotina das equipes, como escalas apertadas, ausências, reuniões fora da jornada e férias difíceis de encaixar. Nesse cenário, a pergunta que a empresa se fez mexia no próprio registro. Por que esperar para descobrir o motivo, se ele poderia ser informado no momento do apontamento?

Foi aí que um diagnóstico interno ajudou o RH a enxergar melhor o que estava por trás desse indicador. Entre dezembro de 2024 e novembro de 2025, a companhia identificou que 9,4% das horas trabalhadas eram extras – e que 70% delas se concentravam em apenas seis motivos. Daniel Forastieri, vice-presidente de RH da Novelis, lembra que o indicador era importante para o negócio, mas a gestão “ainda dependia de coleta manual, pouca padronização e baixa visibilidade sobre os motivos pelos quais horas extras eram realizadas”. Em outras palavras, saber quanto a jornada tinha se estendido era só metade do trabalho. A outra metade, entender o que levou àquelas horas adicionais, exigia ir atrás de justificativas dentro da operação.

O motivo na hora certa

Por isso, segundo o executivo, o desafio não se resumia à simples redução das horas extras. O ponto principal era fazer desse indicador uma ferramenta que permitisse ao RH entender melhor o que acontecia na operação e agir sobre as causas. “Era uma oportunidade de melhorar a forma como a liderança enxergava o indicador, tomava decisões e atuava na rotina”, afirma. Foi assim que a Novelis levou a tecnologia para a operação, com totens em que os próprios profissionais registram o motivo da hora extra no momento do apontamento, escolhendo entre categorias padronizadas. O projeto também inclui um aplicativo com os registros da jornada, para que os colaboradores possam consultar as próprias marcações.

Na prática, registrar o motivo junto com a hora extra permite ao RH olhar as duas informações lado a lado – e isso muda bastante a forma de agir. Uma falta é diferente de uma reunião fora do horário, e as duas situações não devem ser tratadas da mesma forma. Ao mesmo tempo, o projeto dá protagonismo aos colaboradores ao incluí-los na solução do problema, algo que, segundo Daniel, não significa – de maneira alguma – transferir responsabilidades para as equipes. A ideia, pontua, é “dar condições para que elas participem melhor da solução”. E com informações mais precisas em mãos, o RH também ganha uma base mais confiável para analisar o que acontece na operação e decidir onde agir.

Da justificativa à causa

E depois que a informação chega, o que a liderança pode fazer com ela? Com os motivos padronizados e os indicadores acompanhados diariamente, a gestão passou a adotar rotinas de análise de causa-raiz, um método que procura a origem do problema, e não apenas seus sintomas. Segundo Daniel, esse acompanhamento permitiu “revisar processos, ajustar escalas, olhar para absenteísmo, folgas, férias e outros fatores que impactavam a necessidade de horas extras”. Ou seja, ausências, folgas e escalas passaram a ser analisadas em conjunto. Não por acaso, o executivo afirma que “a estruturação dos dados mudou a conversa”.

Pois é, a conversa ficou bem mais específica porque cada motivo ganhou uma investigação própria. Se as horas extras se concentram em determinadas situações – agora já catalogadas –, fica mais fácil entender onde estão os problemas e quais ajustes fazem sentido. A inovação no RH da Novelis está bem aí, na combinação entre os dados da jornada e as justificativas de quem a cumpriu. Basicamente, o registro conta o que aconteceu, enquanto o acompanhamento ajuda a entender o que pode ser revisto. Nas palavras de Daniel, “o dado deixou de ser apenas um número e passou a orientar decisões mais assertivas”. Com isso, segundo ele, a leitura desse indicador ficou mais rápida, consistente e acionável.

Tempo de volta para a operação

Entre os resultados alcançados, um dos mais expressivos aparece na agenda da liderança. O tempo dedicado à gestão do ponto caiu 80%, de uma média de 19h30 por mês para cerca de quatro horas. “Esse tempo volta para a operação em forma de planejamento, acompanhamento de equipes e melhoria de processos”, explica Daniel. Vale lembrar que a solução foi ganhando ajustes ao longo do caminho, a partir do uso e do retorno dos próprios profissionais.

Para o RH, o aprendizado está na ligação entre o registro e a decisão. Ajustar uma escala ou reorganizar as férias exige entender o que acontece no dia a dia, e os profissionais ajudam nessa leitura toda vez que informam o motivo de uma hora extra. Com o acompanhamento diário, essa informação chega à liderança enquanto ainda dá tempo de agir. É essa ligação que Daniel destaca ao concluir: “a inovação em RH começa quando conseguimos transformar um dado operacional em uma rotina de gestão”.

Alelo – quanto vale um benefício?

Saímos, agora, da operação para abordar uma pergunta que muitos RHs já se fizeram. Entre tantas iniciativas, o que, de fato, tem valor para quem trabalha na empresa? Vencedora da categoria People Analytics, a Alelo, que é referência em benefícios e gestão de despesas, decidiu responder com dados próprios. A companhia já oferecia um pacote farto de benefícios, programas e ações de engajamento, mas queria saber como tudo isso era percebido do lado de dentro. Daí nasceu a Matriz de Valor – Benefícios e Engajamento, metodologia que organiza essas iniciativas de acordo com a importância atribuída a elas pelos próprios colaboradores.

Oferecer um benefício e saber o peso que ele tem na vida das pessoas, convenhamos, são coisas bem diferentes. Carolina Ferreira, diretora de Pessoas, Marketing e ESG da Alelo, conta que o interesse era entender “quais iniciativas realmente geravam valor no dia a dia”. Uma lista ampla como a da Alelo reúne opções para necessidades e momentos de vida distintos e, diante disso, fazia sentido perguntar a quem usa quais eram, de fato, as suas prioridades.

É nessa escolha que a executiva enxerga o ponto de partida para transformar a jornada do colaborador: “uma boa experiência começa pela escuta”. E havia uma razão para ir direto à fonte. “Percebemos que muitas decisões em RH ainda são tomadas com base em tendências de mercado ou benchmarking, mas queríamos construir uma metodologia própria, fundamentada na realidade da Alelo e nas expectativas dos nossos colaboradores”, sintetiza.

Um ranking feito pelas pessoas

Mas como ouvir tanta gente de forma organizada? A resposta veio em formato de ranking. Entre 20 de janeiro e 7 de fevereiro, todos os colaboradores, independentemente de cargo ou tempo de casa, foram convidados a ordenar, do mais para o menos importante, benefícios e ações de engajamento. Ao todo, 754 pessoas responderam, o equivalente a 61% da base na época. Para Carolina, a escuta permitiu “substituir suposições por evidências” e, a partir das respostas, entender melhor o que aquela ordem de preferência dizia sobre as pessoas.

Segundo a análise da Alelo, os dez benefícios mais bem colocados estão ligados à saúde integrada ou à saúde financeira. No topo da lista aparecem plano de saúde, previdência privada e auxílio farmácia. Já o auxílio-creche e o Novo Elo, voltado à gestação e ao primeiro ano do bebê, aparecem mais abaixo, resultado que a empresa relaciona ao perfil do público interno – com 44% sem dependentes. A posição no ranking, portanto, pede uma pergunta a mais: para quem aquele benefício faz diferença e em qual momento da vida?

Entre as ações de engajamento e os eventos, por sua vez, a Alelo identificou uma preferência por iniciativas que proporcionam satisfação ou reconhecimento individual. Café da manhã no escritório, frutas e chocolates à tarde e happy hour lideraram a lista. Já em relação aos eventos, o destaque ficou com o Dia do Baldinho, cerimônia de reconhecimento de méritos e promoções. Para Carolina, os achados reforçam que “as pessoas valorizam iniciativas que têm impacto real na sua vida”, sobretudo quando envolvem reconhecimento individual e valorização.

Maslow entra na conversa

Ouvir e ranquear foram os primeiros passos, mas ainda era preciso transformar as respostas em ferramenta de gestão. Foi aí que o time de Cultura & EX (experiência do colaborador) cruzou os resultados com a Pirâmide de Maslow, modelo que organiza as necessidades humanas das mais básicas até a autorrealização. A partir dessa leitura, a Alelo organizou as iniciativas em três grupos, com orientações diferentes para a gestão. Na classificação da empresa, os itens de alto valor exigem uma análise mais cuidadosa antes de qualquer ajuste, pela importância que têm na saúde mental e financeira. Os de médio valor pedem uma decisão: estimular a participação ou reavaliar a proposta? Já os de baixo valor podem ser revistos, com mudanças estruturadas e explicadas às pessoas.

Com os grupos definidos, o RH passou a contar com uma referência mais clara para decidir o que priorizar, estimular ou rever. Carolina explica que “a estrutura permitiu organizar diferentes expectativas de forma objetiva e estabelecer critérios claros para priorização”. A matriz também ficou disponível para consulta por qualquer pessoa da empresa, o que abriu espaço para explicar por que uma iniciativa recebe prioridade enquanto outra passa por revisão. Para a executiva, decisões orientadas por dados aumentam “não apenas a efetividade das ações, mas também a confiança dos colaboradores nas escolhas da empresa”.

Da escuta à decisão

Depois disso, o que realmente mudou? A matriz já orientou, entre outras coisas, ajustes no aniversário da empresa, que passou a concentrar esforços nas atividades mais valorizadas pelas pessoas, sem abrir mão de uma ação especial com a Eureciclo, voltada à logística reversa de embalagens. O happy hour de comemoração das metas também ganhou uma nova cara, com escolhas de comida, bebida, trilha sonora e dinâmicas inspiradas no que os colaboradores disseram. Nos dois casos, a inovação no RH aparece justamente no uso dos dados da pesquisa para decidir o que oferecer e como organizar cada experiência. Carolina crava: “Dados não servem apenas para medir resultados, mas para orientar decisões melhores”.

Cia Tradicional de Comércio – o ouro está na equipe

Depois de olharmos para o que as pessoas valorizam, a conversa muda de direção e chega à Gestão de Desempenho e Remuneração. Nessa categoria, a vencedora foi a Cia Tradicional de Comércio, grupo de bares e restaurantes por trás de marcas como Bráz, Pirajá e Astor, com o “Equipes de Ouro”, programa que conecta o desenvolvimento das equipes aos resultados das lojas. A iniciativa surgiu em resposta a um desafio bem conhecido por quem trabalha com serviço: como manter o padrão da experiência do cliente em marcas e operações tão diferentes, em um setor em que reter talentos exige atenção constante e a rotina não dá trégua?

O projeto já soma mais de 20 anos de história e, ao longo desse tempo, foi ganhando novas camadas à medida que as operações se diversificaram. Não por acaso, de lá para cá, tornou-se indispensável fazer com que cada equipe enxergue a própria participação no desempenho da loja. Mardeth Gois, gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional da Cia Tradicional de Comércio, explica que essa preocupação está na essência do projeto. “Mais do que reconhecer resultados, queríamos criar uma cultura de melhoria contínua, na qual as pessoas compreendessem como seu trabalho impacta diretamente o desempenho do negócio”, conta.

Quatro eixos e uma leitura

Na prática, o que torna o projeto diferente é a forma como lê cada loja. Nenhuma é analisada por um único número. Em vez disso, segundo ela, a avaliação cruza quatro eixos – experiência do cliente, engajamento e clima organizacional, desempenho financeiro e segurança dos alimentos – para entender melhor o que está por trás do desempenho.

Como consequência, essa combinação revela diferenças que um indicador isolado não explicaria. Uma loja pode ir muito bem em uma dimensão e pedir atenção em outra, como aconteceu em operações em que a companhia identificou sinais de alerta no clima ou na rotatividade. Mardeth conta que o contrário também acontecia: “em outros casos, equipes altamente engajadas precisavam apenas de ajustes operacionais para elevar seus resultados”.

E como definir que tipo de apoio cada equipe precisa? A resposta depende dessa leitura conjunta, já que lojas com desafios diferentes também pedem planos de ação diferentes. No Equipes de Ouro, a inovação no RH vem à tona no uso dos dados, de pessoas e da própria operação, para orientar esse acompanhamento, loja a loja. Clima e rotatividade ajudam a apontar onde investigar, enquanto a comparação entre unidades permite buscar práticas que valem ser compartilhadas. Na avaliação de Mardeth, com essa integração, o desenvolvimento das pessoas “deixou de ser um tema paralelo e passou a fazer parte da estratégia do negócio”.

Os resultados voltam à conversa

Depois que os dados são cruzados, é hora de levar essa leitura às equipes. A análise acontece em ciclos trimestrais, com até 43 pontos possíveis em cada um e 172 no ano, enquanto a satisfação dos clientes é medida diariamente. Assim, há espaço para rever práticas com o ciclo ainda em andamento, dentro daquela lógica de ajuste de rota, e cada trimestre vira uma nova oportunidade para as lideranças discutirem o que precisa de atenção e acompanharem as mudanças. Nas palavras de Mardeth, esses ciclos permitiram “abandonar uma lógica de avaliação apenas retrospectiva e criar um processo contínuo de aprendizagem”.

O aprendizado, aliás, não fica restrito a quem venceu. A cada trimestre, os resultados são consolidados e apresentados em encontros com líderes e colaboradores, transmitidos ao vivo para todas as operações da companhia. Desse modo, uma boa solução encontrada em uma loja pode inspirar outras, mesmo que sejam de marcas diferentes. Ao explicar por que esses encontros precisam chegar às demais operações, Mardeth destaca que o formato “permite que todas as equipes aprendam com os melhores resultados e compartilhem boas práticas”.

Um pódio que ensina

Semelhante aos campeonatos de futebol, as lojas são agrupadas em ligas conforme o perfil da operação, como Gastro, Botecos e Pizza & Burguer. Na edição de 2025, por exemplo, a campeã geral foi a Bráz Rio, com 146 pontos, 85% do total possível. A loja atingiu a pontuação máxima em NPS (Net Promoter Score, que mede a disposição do cliente em recomendar a marca) em todos os trimestres e, no indicador de rotatividade, saiu de nenhum ponto no primeiro trimestre para a pontuação máxima no terceiro e no quarto. No último trimestre, a pesquisa de clima da unidade registrou 100% de satisfação e seu líder foi eleito o Líder de Ouro da competição.

O reconhecimento, por sinal, não pode limitar-se ao pódio. Ao longo do ano, foram 145 reconhecimentos, entre funcionários do mês e do trimestre, destaques do ano, prêmios de liderança e homenagens por tempo de casa – algumas delas para quem soma até 25 anos de empresa. Já na pesquisa de clima aplicada às lojas participantes, a média de satisfação chegou a 87%. Para Mardeth, esses resultados mostram, por “A” mais “B”, o quanto uma atuação próxima das lideranças faz diferença para estimular um bom desempenho das equipes. “Desempenho sustentável é consequência de uma liderança que desenvolve pessoas, reconhece conquistas e cria um ambiente de confiança”, reforça.

Diálogo sempre

Se, ao final de cada ciclo, a pontuação ajuda a reconhecer os destaques, é a conversa sobre os resultados que permite a quem ainda precisa melhorar entender onde e como avançar. É nessa hora que perguntas como “quem precisa de apoio?” e “o que a outra loja conseguiu resolver e como?” precisam ser postas à mesa. São questões que mantêm o acompanhamento vivo e mostram, na prática, que reconhecimento e desenvolvimento caminham juntos, independentemente da rotina. Mardeth resume esse entendimento da seguinte forma: “Investir em pessoas é uma das formas mais efetivas de fortalecer a performance do negócio”.

Alelo – um mapa para o desempenho

Ainda em Gestão de Desempenho e Remuneração, quem volta à cena é a Alelo, agora com uma pergunta delicada no âmbito da gestão de pessoas. O que uma avaliação consegue dizer sobre o desenvolvimento das equipes quando a maioria recebe o conceito mais alto? Em 2024, 66% dos colaboradores da empresa, cerca de dois terços, haviam sido classificados como “acima do esperado”. À primeira vista, parece uma ótima notícia, não é mesmo? Mas foi justamente essa concentração que chamou a atenção da companhia, que viu ali a necessidade de rever os critérios e a forma de conversar sobre as entregas de cada pessoa. Esse diagnóstico orientou a reformulação do MAPA 360°, metodologia de gestão de desempenho que avalia performance, cultura e potencial em um mesmo ciclo.

A bem da verdade, dar o mesmo conceito a profissionais diferentes não explica, por si só, o que cada um entrega ou precisa desenvolver. Para que a avaliação realmente tenha valor nessa conversa, líder e colaborador precisam entender o que está sendo considerado. Ao comentar o diagnóstico, a diretora de Pessoas, Marketing e ESG da companhia, Carolina Ferreira, cita o desafio de discutir desempenho com a devida transparência e, principalmente, de medir as contribuições de cada colaborador.

Quando todos estão no topo

Segundo ela, o primeiro passo foi reunir os aprendizados dos ciclos anteriores e da trilha Missão Liderança para tornar mais claros os critérios considerados na avaliação – e trazer à tona as diferenças. Imagine só: quando quase todo mundo aparece no mesmo patamar, mesmo que no mais alto, os dados deixam de apontar o que diferencia uma pessoa da outra.

E, convenhamos, são justamente essas diferenças que ajudam o RH a enxergar com mais clareza onde estão as oportunidades de desenvolvimento e os caminhos de sucessão. “Quando a maior parte dos colaboradores é classificada no nível mais alto de desempenho, perdemos a capacidade de diferenciar talentos, identificar oportunidades de desenvolvimento e tomar decisões mais assertivas”, explica a diretora.

Performance, cultura e potencial

Com o caminho definido, o passo seguinte foi transformar essa revisão em critérios de avaliação. Para isso, o MAPA 360° ampliou o olhar sobre o desempenho humano. A Performance mede o atingimento das metas individuais e responde por 60% do resultado final, enquanto a Cultura, com 20%, avalia como as entregas acontecem à luz dos princípios da empresa. Depois vem o Potencial, também com 20%, que observa a capacidade de aprender rápido diante do novo, conceito conhecido como learning agility. Para Carolina, a ideia era olhar para o colaborador “de forma mais completa”, considerando “não apenas os resultados entregues, mas também a forma como essas entregas acontecem e o potencial para os desafios futuros”.

O nome MAPA 360°, aliás, não foi escolhido por acaso. Assim como um mapa, a ideia é mostrar a cada pessoa onde ela está e por quais caminhos pode seguir dali em diante. O ciclo começa no Pacto de Metas, quando líder e liderado alinham as contribuições individuais, passa pela avaliação e pelo Check-in de Performance, momento de conversar sobre as entregas, e segue até o Papo de Carreira. É nessa etapa que entram os próximos passos e o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI), cujo registro na plataforma é recomendado, mas não obrigatório. E, no fim das contas, uma etapa puxa a outra. Como resume Carolina, “avaliação de desempenho não pode ser um evento isolado no calendário. Ela precisa fazer parte de uma jornada contínua de desenvolvimento”.

Mapa para orientar e não rotular

No Papo de Carreira, por exemplo, o líder conta com o Mapa de Talentos, um gráfico que posiciona as pessoas a partir dos critérios de performance, cultura e potencial. Segundo Carolina, essa leitura ajuda a identificar perfis como o “Rocha”, de quem entrega com excelência e está alinhado à cultura da empresa, mas ainda pode se desenvolver, e o “Estrela”, que reúne entregas acima do esperado, aderência cultural e alto potencial. Só que há um cuidado importante nessa história: o mapa serve para orientar, e não para rotular. Tanto que as decisões sobre promoção, reconhecimento ou desligamento consideram um conjunto bem mais amplo de variáveis, como o histórico de entregas, o contexto da área e as necessidades do negócio.

O mais interessante é que, mesmo com a mudança na forma de avaliar, a adesão continuou alta. Em 2025, quando as novas etapas e critérios entraram em cena, 93% das avaliações foram concluídas, exatamente o mesmo patamar do ano anterior. Para preparar líderes e equipes, o ciclo contou com lives educacionais e plantões de dúvidas. O que mudou de verdade foi a distribuição dos resultados: a parcela de colaboradores “acima do esperado” caiu de 66% para 13%, enquanto 79% ficaram “dentro do esperado” e 8%, “abaixo”. Para Carolina, manter a adesão nesse nível mesmo diante de uma avaliação mais exigente reforça que “transparência e rigor na avaliação não reduzem o engajamento”.

Dados levantam perguntas diferentes

Mas a Alelo não parou na comparação entre um ciclo e outro. A empresa também abriu os resultados para entender como as avaliações se distribuíam entre diferentes grupos de colaboradores. Na faixa “acima do esperado”, por exemplo, mulheres e homens registraram 14% e 12%, respectivamente, enquanto pessoas brancas e negras chegaram aos mesmos 13%. Os números são próximos, mas o valor desse recorte está justamente em olhar além do resultado geral. Quando os dados ajudam o RH a enxergar diferenças que antes poderiam passar despercebidas, a inovação deixa de estar apenas na ferramenta e passa a aparecer, também, na qualidade das perguntas que esses números levantam. É isso que faz virar a chave.

No fim, o que importa mesmo é o que se faz com o resultado. A partir dele, fica mais claro para o colaborador o que precisa desenvolver e com qual apoio pode contar. Mas o caminho, como em todo mapa, segue aberto. Para Carolina, é justamente aí que está a principal contribuição do modelo. “Esse é um dos grandes ganhos do MAPA 360°: transformar dados em inteligência para desenvolver pessoas e apoiar o crescimento sustentável da organização”, finaliza.

Os dados na mesa

No fim das contas, o que o filme estrelado por Brad Pitt tem a dizer ao RH está justamente na disposição para rever critérios e mergulhar na realidade. Nos cinco cases abordados aqui, isso significou ouvir quem vive a rotina, investigar o que os indicadores registram e respeitar as diferenças entre pessoas e situações. É desse trabalho que nascem escolhas mais estratégicas sobre como atender as pessoas, organizar a jornada, reconhecer e desenvolver as equipes.

E o próximo passo pode começar com uma informação que o RH já tem. Com os dados na mesa, talvez falte apenas fazer uma pergunta diferente – e é nesse movimento que a inovação pode surgir, quase como um lampejo.

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